¿Velocidad absurda?

El video que encabeza el post pertenece a una película llamada Space Balls donde se parodia la Guerra de las Galaxias de una manera salvaje. El trozo del video nos permite hablar de un tema que a los operarios les preocupa mucho (y a los coordinadores, directores de planta, etc.) que es la Velocidad de los equipos y líneas de trabajo.
En el video aparece un caricaturizado Darth Vader que intenta ir mucho más allá de la velocidad normal que permite su nave, su equipo, para poder conseguir su objetivo de atrapar a los que se le escapan hasta llegar a un momento en que pone en riesgo la seguridad de la nave y la suya propia. Para ello supeera la velocidad de la luz (la habitual), llegando a una velocidad Ridícula y finalmente a una velocidad Absurda.
Una de las quejas que se repiten en la mayoría de empresas es la presión por aumentar la velocidad de los equipos y líneas que resulta en un peor resultado ya que aumentan las paradas y microparadas así como los problemas de calidad. La queja de los operarios suele ser que se realiza un aumento de la velocidad sin tener en cuenta qi todos los equipos y elementos están preparados para trabajar a esa nueva velocidad.
 

El concepto de la velocidad con la que trabajamos es importante y hay una serie de aspectos a tener en cuenta:
– La velocidad nominal a la que se puede producir un producto o servicio es la que, teóricamente, marca su coste en el escandallo asignándole un tiempo de persona y máquina que se añadirá a los costes de las materias primas y otros costes como consumo de energía, etc. Estos costes marcarán nuestra competitividad en el mercado o dentro de nuestro grupo de empresas de cara a la fabricación de nuevos productos. Por lo tanto, con el fin de ganar competitividad, se deben hacer esfuerzos por aumentar la velocidad con que somos capaces de producir los artículos.
– Hay que diferenciar la velocidad instantánea, que se consigue durante unos pocos minutos (normalmente cuando se hacen pruebas de cronometraje y todo lo que necesitamos está disponible y funciona) y la velocidad (efectiva) promedio conseguida al final del turno o jornada que es la realmente importante ya que es la real (incluye todos los mudas, tiempos de cambio, averías, falta de suministro, bajadas de velocidad, problemas de calidad, etc.). Tanta producción en tanto tiempo.
– Las velocidades de trabajo deberían estar establecidas y claras para todas y cada una de las referencias para cada una de las diferentes líneas o equipos por las que se puede producir. (y para todo el mundo implicado)
– La velocidad máxima de la línea será la correspondiente a la etapa/operación con menor velocidad de todas las que forman la línea de trabajo. Así, el cuello de botella será nuestro limitante.
– Para ganar velocidad debería primero ver si es posible aumentar la velocidad efectiva (muda incluido) del cuello de botella y, posteriormente, comprobar que el resto de equipos y/o elementos de trabajo son capaces de trabajar a esa nueva velocidad.
 

Como conclusión, hay que hacer esfuerzos constantes por aumentar nuestras velocidades pero partiendo de la base que se evalúan qué necesidades aparecen para poder trabajar de una manera razonable.
¿Velocidad absurda?
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Por |2017-07-15T05:12:25+00:00 30, mayo 2012|

Un comentario

  1. Jose 6 junio, 2012 en 8:30 am - Responder

    Muy bueno este post sobre la velocidad, una realidad que vivimos diariamente en nuestros trabajos. Todos hemos presenciado estos intentos de pasar a “velocidad absurda”, cuyo adjetivo le viene como anillo al dedo, ya que suele ser una pérdida de tiempo, calidad y sobre todo energías de la organización (con el consiguiente rechazo y “burn-out” de los operarios).
    El secreto creo que está en fijar un objetivo alcanzable y lógico, que por otra parte nos aporta dos grandes beneficios:
    Tener una fiabilidad sobre el tiempo real que tardaremos en fabricar una partida.
    Sabremos cuál es nuestra productividad mínima asegurada. 1 metro siempre será un metro, no 1,5 y otras 0,6

    Llegados a este punto quiero aportar una visión de la “otra cara” de la moneda, que siguiendo el símil de este post yo la llamo la “velocidad Keyton”. Como referencia, Keyton es una marca de sillones de relax que disponen de un mando en el cual regulamos la velocidad hasta que notamos la acción (relajante en este caso), y que por encima de ella resulta incómodo.

    En el ámbito industrial es muy habitual comprar las máquinas en base a una velocidad que nos vende el fabricante y que con el tiempo difiere muchísimo de la realidad. En mi opinión esto se debe a que desde que “aterriza” la máquina no se estudian y se ponen claros los rendimientos y velocidades a los operarios. Esta tarea se delega en ellos habitualmente por lo que con el paso del tiempo se llega , consciente o inconscientemente, a esa “velocidad keyton”. Con esta velocidad la fabricación efectivamente se hace, pero a un ritmo cómodo que dista mucho del que debería ser o tenemos en escandallos. A quién no le suena oír la frase “Va a tope, ya no se puede hacer más”. Además suele ir cada año a menos si no ponemos remedio pronto.
    De este fenómeno podemos extraer 3 reflexiones:
    1) Los métodos y velocidades de trabajo no pueden descargarse sobre los operarios. Siempre colaborando con ellos, por supuesto, pero marcando muy bien las pautas desde el principio desde Gerencia/Ingeniería/Producción para que cuando apuntemos al 10 lleguemos al 9, pero no quedarnos en el 5. Un adecuado periodo de prueba de velocidades, y sobre todo, de SEGUIMIENTO es básico.
    2) La empresa realiza una inversión, importante en muchas ocasiones, para tener un volumen de producción que no alcanzamos. Por lo tanto tenemos un volumen de esa inversión parada o muerta, y que quizás podríamos haber usado en otras áreas. O desde otro punto de vista, una producción potencial secuestrada que debemos rescatar.
    3) ¿Somos conscientes de lo que significa perder un % de producción TODOS LOS DÍAS DE LA VIDA de una máquina o recurso?. He visto casos del 20-30% y algunos del 50%, en concreto una máquina de hacer bolsas de film que hacía 1500 kg/diarios cuando podía hacer teóricamente 3.000.

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