¿Qué es Lean?

 

Qué es la Cultura Lean

En las últimas décadas nos hemos acostumbrado a ver con cierta frecuencia como desaparecían un buen número de compañías que, a priori, aparentaban gozar de una buena salud. En menos de un siglo, la esperanza de vida de las grandes corporaciones ha caído en más de 50 años, pasando de una media de 67 años a principios del siglo XX a unos escasos 18 años en la actualidad. La gran mayoría de los analistas estiman que esta tendencia se va a mantener en el futuro. Algunos estudios incluso van un paso más lejos, afirmando que el 75% de las organizaciones que actualmente figuran en el S&P500 habrán desaparecido en menos de una década.

Introducción al Modelo Lean

En contraste con este entorno volátil e impredecible que afecta a una gran mayoría de organizaciones occidentales, en Japón existen más de 20.000 compañías que disfrutan de una magnifica salud a pesar de tener más de un siglo de vida. Una extensa lista que, solo a modo de anécdota, incluye el Nissiyama Onsen Keiunkan, un hotel fundado el año 705 que tiene el honor de ser la empresa más antigua del mundo.

El profesor M.Kanda ha estudiado durante décadas estas compañías longevas con objeto de identificar aquellos patrones que comparten todas ellas, alguno de los cuales podría ayudar a entender el porqué de su dilatada esperanza de vida. Las principales conclusiones de sus estudios indican que se trata mayoritariamente de compañías familiares que, independientemente de su evolución, tenían un propósito claramente dirigido a la satisfacción de las necesidades del cliente y a ofrecer un producto excelente. El objetivo de su existencia nunca se había limitado a obtener un beneficio de sus actividades.

En el libro ‘Tree ring management’, T.Hiroshi explica con todo detalle este modelo empresarial equiparando la vida de una organización con la de un árbol y argumentando que aquellas organizaciones que centran sus objetivos en la obtención de beneficios (frutos) es muy probable que acaben con la propia empresa. Utilizando la metáfora del árbol, el autor llega a la conclusión que un jardinero debe dedicar sus esfuerzos a que éste crezca fuerte y sano, puesto que los beneficios son una consecuencia de este cuidado y dedicación.

Metodología Lean y Cultura empresarial

Siguiendo con este enfoque, podemos afirmar que la dirección de una empresa debe dedicar sus esfuerzos a cultivar una cultura determinada y a promocionar unos principios de actuación. Sólo así se consiguen unos resultados que superen a los de sus competidores.

Se podría definir la cultura de una organización como el sedimento que, con el paso de los años, va depositando la conducta de sus líderes, lo que podemos entender también como un proceso de transmisión de hábitos y actitudes a lo largo del tiempo. Este sedimento es el motor de la organización y tiene la capacidad y la potencia necesarias para propulsarla hacia el éxito o, según el caso, hacia resultados mediocres y la desaparición. Es el motor que puede generar la innovación o caer en el estancamiento. Puede promover la transparencia o el secretismo, favorecer el trabajo en equipo o el individualismo y la competición entre departamentos generando, en consecuencia, ganadores y perdedores internos.

Por todo ello, el estado de salud de la cultura de una organización es un tema que debe gestionar directamente la alta dirección. No es un aspecto que se pueda delegar en los departamentos de mejora y, menos aún, en gestores externos expertos en la gestión de personas o Metodologías Lean. La dirección debe dedicar su propio tiempo a crear una cultura que favorezca la transmisión de unos valores determinados. En gran medida, porque esta cultura de la organización tiene un impacto directo en el rendimiento tanto de las personas individualmente como de los equipos.

La Cultura Lean.

Cuando hablamos de la Cultura Lean, nos referimos a un conjunto de principios de actuación que aplican aquellas compañías que trabajan bajo el paraguas de la mejora continua. No se trata de un cambio menor ni puede plantearse como un proceso rápido, pues precisa modificar los hábitos de actuación de todos los colaboradores que trabajen debajo de este mismo paraguas.

Por este motivo, antes de adoptar un sistema edificado sobre la base de un Modelo Lean específico, es necesario que la dirección reflexione en cuanto a si los valores que promueve este modelo se ajustan a la cultura propia de la empresa. En el caso de la Cultura Lean podemos resumir estos valores en los siguientes cuatro puntos:

  • Propósito

    Visión y objetivos ambiciosos a largo plazo compartidos por toda la organización a todos los niveles. Todo el personal debe poder y debe querer contribuir a alcanzar dicha visión.

  • Proceso

    Mejora continua de las operaciones. Disponibilidad de Metodologías Lean para conseguir este objetivo de mejora continua.

  • Personas

    Respeto a las personas. Capacidad para desarrollar individualmente a las personas y colectivamente a los equipos de trabajo.

  • Problemas

    Analizar cada situación sobre el terreno para disponer de información real sobre los hechos y poder crear un consenso sobre las acciones a implantar.

Lógicamente, la Cultura Lean no responde a un esquema de trabajo monolítico y estandarizado que podamos copiar de una organización para pegarla a otra. Todo lo contrario. En cada organización, antes de iniciar un proceso de implantación, es necesario que la dirección defina con todo detalle el significado de cada uno de los cuatro principios. Sólo partiendo de este compromiso resulta posible edificar todo un sistema basado en la Cultura Lean.
Naturalmente, muchas de las organizaciones que han iniciado su viaje por el mundo de la mejora continua, se han limitado a reproducir aquellas partes de un programa que sabían que les había funcionado a otros. Y, como sería de esperar, el hecho de copiar algo que funciona en una organización puntera no convierte de forma automática a otra empresa en excelente.

Programas de mejora y Cultura Lean.

No parece sensato pensar que una compañía pueda durar eternamente; pero si que parece lógico que nos preguntemos que ha fallado cuando una organización desaparece de modo inesperado o de manera prematura.
Son muchas las empresas de todo el mundo, que durante las últimas décadas han trabajado en la implantación de programas Lean Manufacturing y dinámicas de mejora sin obtener resultados tangibles. Un artículo de la revista ‘The Economist’, publicado el año 2000, reveló que sólo el 20% de las empresas que había iniciado algún programa de mejora había conseguido los beneficios esperados. Alrededor del 60% de las organizaciones habían conseguido mejoras durante un breve período de tiempo, y un 17% no habían apreciado ninguna mejora.

La adopción de una Cultura Lean solo se puede afrontar, con garantías de éxito, si la dirección es capaz de afrontar el cambio cultural como una tarea de su responsabilidad que debe extenderse a toda la organización.

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Por |2018-12-11T15:50:24+00:00 7, septiembre 2017|

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