La innovación es uno de los principales retos a los que nos enfrentamos tanto los individuos como las organizaciones en el siglo XXI.

Hoy en día, todos los sectores se mueven en un entorno de innovación acelerado. Tanto el volumen de las inversiones como el propio desarrollo tecnológico crecen a ritmos exponenciales.

En este mundo que avanza a gran velocidad, tanto si se trata de desarrollar un nuevo producto como si se desea diseñar un nuevo servicio, el proceso de desarrollo de soluciones no es fácil. Los niveles de complejidad e incertidumbre inherentes a todo proyecto empresarial son tan elevados que, por norma general, aquellos aspectos que conocemos acerca de un negocio son de largo una ínfima parte de todo aquello que desconocemos.

Es por ello que, muy a menudo, los resultados obtenidos no son satisfactorios. Incluso en aquellos casos en los cuales se afrontan las cuestiones clave del negocio el resultado acostumbra a ser pobre.

Sabemos que más de un 60% de los proyectos no generan un impacto significativo en aquellos factores sobre los que pretendían incidir ni en aquellos problemas que pretendían resolver. Y eso no es todo. Nos encontramos cada vez con mayor frecuencia proyectos cancelados que unas semanas o meses antes se habían calificado como estratégicos para la compañía.

En un momento en el que la innovación avanza a ritmos cada vez más acelerados, es evidente la necesidad de tratar los proyectos empresariales con un enfoque radicalmente diferente a las dinámicas tradicionales.

Con el objetivo de agilizar la búsqueda de soluciones, Toyota describió ya hace años este entorno y empezó a utilizar una metodología particular, que se denomina Kaizen Blitz o Rapid Improvement Event. En esencia, se trata de una metodología que pone el foco de manera intensiva sobre problemas concretos durante un período limitado de tiempo.

Kaizen Blitz (o Kaizen Events) es un cruce entre Kaikaku y Kaizen que tiene como objetivo una mejora radical en un área específica, generalmente durante una semana intensa. Kaikaku significa que un negocio completo se cambia radicalmente, generalmente en forma de un cambio disruptivo.

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Nuevos entornos, nuevas metodologías.

Desde esas primeras acciones de Toyota, han aparecido nuevas iniciativas para dar respuesta a la necesidad de innovación incremental y diruptiva.

Google Ventures es una empresa de capital riesgo que se fundó el 2009 bajo el paraguas de Alphabet con la misión de potenciar organizaciones de creación reciente que muestran un gran potencial de crecimiento.

En muchos casos se trata de organizaciones innovadoras que se han fundado en torno a una idea revolucionaria pero que todavía debe madurar. Por regla general, el equipo de Google entra en escena cuando aún no se sabe si algún día estas ideas llegarán a evolucionar hasta convertirse en una empresa viable.

El papel que juega Google Ventures en estas compañías es doble: por un lado, aporta financiación al proyecto para asegurar su supervivencia y, por otro lado, aporta su conocimiento y experiencia en la gestión de proyectos que tienen una evolución exponencial.

Todas estas compañías se mueven en un entorno dominado a partes iguales por la innovación y por la incertidumbre hasta el punto que, la viabilidad de estas empresas está condicionada a la respuesta que dan a preguntas que nunca antes nadie se había cuestionado.

¿Aceptará el cliente el producto o servicio innovador que se pretende ofrecer al mercado?

¿Estará disponible la tecnología necesaria para industrializar el producto?

Se trata de preguntas incómodas que, si bien pueden llegar a condicionar la viabilidad del resultado final, nadie desea tratarlas hasta que no se disponga del conocimiento necesario para responderlas.

La tendencia a posponer decisiones es una reacción natural. En el fondo responde a una estrategia que permite avanzar en todos aquellos aspectos que no presentan un riesgo. Y, aunque se trata de una reacción totalmente comprensible, esta manera de proceder puede llevarnos a situaciones muy perjudiciales para el conjunto del proyecto.

Con la finalidad de obtener las respuestas clave en el menor tiempo posible, el equipo de Google Ventures desarrolló un método que denominaron “sprint” de innovación.

El enfoque general sigue un esquema similar a los eventos “kaizen Blitz” de Toyota que busca una innovación radical y disruptiva en un área determinada. Al igual que en los Kaizen Blitz, en los sprints de innovación el objetivo es la (in)validación de hipótesis planteadas sobre situaciones inciertas.

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Organización del Sprint.

Desde un inicio, el equipo responsable de un proyecto es consciente de aquellos temas que son inciertos a la vez que críticos para el éxito final. Sin embargo, en muchos casos, a pesar de que todos los implicados saben de la importancia de estos temas, se echa en falta una voluntad firme de afrontarlos.

Para afrontar estas preguntas incómodas con la voluntad firme de encontrar respuesta es necesario generar un clima de urgencia.

El sprint o kaizen de innovación se lleva a cabo en solo una semana, tiempo suficiente para validar o rechazar las hipótesis planteadas. El marco de trabajo de cinco días constituye un período lo suficientemente corto para generar esta sensación de urgencia necesaria para mantener el foco en un único objetivo.

En estas actividades intensivas, uno de los factores clave para el éxito es la preparación. Antes de empezar la semana de “sprint”, el equipo seleccionado será informado de la agenda de la semana y de las reglas de trabajo del grupo (intensidad, etc.).

Es necesario respetar las agendas y los tiempos de manera disciplinada para llegar a las respuestas en el plazo establecido. El tiempo destinado a cada una de las actividades ya tiene en cuenta el nivel de profundidad con el que se debe tratar cada tema. Sin una agenda detallada es fácil simplificar en exceso el problema o, todo lo contrario, enzarzarse en debates sin fin.

Otro de los aspectos fundamentales para el éxito del sprint es el equipo propiamente dicho, que debe integrar a aquellas personas que tienen tanto el conocimiento como la capacidad de tomar decisiones sobre el tema a tratar. El número de participantes puede oscilar entre cinco y ocho personas, cada una de ellas con un punto de vista particular respecto al problema.

En general, en el grupo de trabajo no se toman decisiones en función de la jerarquía o los galones que ostente cada individuo.

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La agenda del Sprint día a día.

 

El primer día de la actividad tiene por objetivo “describir el problema”. Es necesario que el equipo dedique tiempo a definir el tema a tratar y el alcance de actuación.

Esta definición será el marco de referencia para formular las hipótesis que se pretenden validar durante la semana de modo que, en este primer ejercicio, es esencial poner el foco sobre el problema a tratar.

Para conseguir esta definición precisa, el equipo debe representar de manera visual el mapa del problema a resolver con objeto de que se puedan identificar de forma inequívoca aquellos puntos clave que se deben resolver o las hipótesis a validar durante la semana.

Esta primera jornada finaliza con una descripción detallada del problema a resolver, de las hipótesis planteadas y del objetivo a conseguir al final del ejercicio. Una forma de expresar estos objetivos de manera eficiente consiste en traducir todas las hipótesis del proyecto a preguntas que se deberán responder durante los cinco días que dura el sprint. Al final de esta primera jornada, el equipo debe decidir cuales son las tres preguntas críticas a responder durante la semana del sprint.

 

El segundo día empieza con el objetivo de “esbozar las soluciones” a los tres puntos que el equipo decidió tratar al final del primer día para alcanzar sus objetivos de la semana.

Cuando hablamos de desarrollar ideas siempre nos viene a la mente la imagen de Sir Isaac Newton desarrollando la teoría de la gravitación universal después de que una manzana impactara en su cabeza. A menudo aspiramos a tener nuestro momento de inspiración divina que nos lleve a crear algo nuevo que cambie la historia. Sin embargo, debemos asumir que este momento no llegará. Las ideas no surgen de un momento de inspiración, sino que, en la inmensa mayoría de los casos, son el resultado de combinar adecuadamente elementos ya existentes para aplicarlos a resolver un problema nuevo.

El segundo día se destina a representar las soluciones. Para ello, de manera individual los miembros del grupo propondrán una solución al problema. Cada individuo debe representar un esbozo de su solución al desafío del equipo.

 

Al tercer día llega el momento de “tomar decisiones” respecto a las soluciones expuestas en las paredes de la sala.

Para que todo el proceso de reflexión sea eficiente es necesario evitar a toda costa abrir un debate en el que cada uno defienda los beneficios de sus propuestas.

La única manera de sortear estas discusiones estériles y respetar la agenda pasa por que cada individuo trabaje en solitario durante gran parte de la sesión, revisando y evaluando individualmente cada una de las propuestas.

Después de un análisis en silencio, cada miembro del equipo identificará aquellas ideas que considera más interesantes con una pegatina redonda. Cuando todo el equipo finaliza esta evaluación, es el momento de presentar cada boceto destacando las ideas clave.

Solo a partir de este punto, cuando se ha realizado un primer filtrado de soluciones, es posible interactuar con su autor. Después de varias iteraciones, se consigue llegar a una solución que representarán todos los integrantes del equipo a modo de guion gráfico.

 

Al empezar el cuarto día, el equipo solo dispone de un conjunto de bocetos y esquemas de la solución a (in)validar acompañados de notas, especificaciones y una cantidad de datos significativa.

Con toda esta información empieza el día destinado a “construir soluciones”. Básicamente, la elaboración de una solución pretende preparar una serie de experimentos que permitan (in)validar o refutar las hipótesis planteadas.

Toda persona que haya participado en el desarrollo de un producto sabe que la construcción de un prototipo en un día es una utopía, y tienen una razón.

En este ejercicio no se trata de realizar un prototipo real, simplemente de generar una ilusión, un “artefacto mínimo viable” que permita contrastar las hipótesis planteadas el primer día de la semana.

En todo proceso de desarrollo de una solución corremos el riesgo de enamorarnos de nuestra propuesta, incluso cuando no cumple mínimamente con las especificaciones solicitadas. Después de trabajar durante meses en un prototipo o en una solución determinada, el individuo pierde objetividad cuando debe evaluar el resultado final.

En cambio, cuando se trata de construir un “prototipo mínimo viable”, se pueden conseguir resultados en muy poco tiempo (en el caso de un sprint el tiempo disponible para ello es un día) sin que se desarrolle «apego subjetivo» a la solución propuesta.

La función del “prototipo mínimo viable” es la de aportar respuestas y generar el conocimiento necesario que permita reducir los niveles de incertidumbre.

Por lo tanto, el objetivo no consiste en construir un producto funcional. No obstante, si debe interactuar con otros elementos de la organización o con clientes externos, es necesario que parezca un producto funcional, de lo contrario la reacción del cliente no será natural. El nivel de calidad del prototipo debe ser la justa y necesaria que permita generar el conocimiento esperado.

 

La tarea del último día de este sprint consiste en “(in)validar” los prototipos en un entorno de validación casi-real. A lo largo de este último día se trata de aprender.

Es el momento en el que tanto si la hipótesis inicial se valida como si se refuta, la incertidumbre del proyecto se va a reducir de manera sustancial. Para ello es necesario presentar el resultado a quienes pueden valorar la hipótesis, es decir, al cliente.

Lógicamente, si se tratara de evaluar el grado de aceptación o el nivel potencial de ventas de la solución planteada, el ejercicio de (in)validación debería realizarse con el apoyo de una muestra significativa de clientes. Pero este no es nuestro objetivo. En este caso el objetivo se reduce a validar o refutar una hipótesis y para ello necesitamos un número muy reducido de personas.

Jakob Nielsen es un experto analista de cliente. De su experiencia, el profesor Nielsen concluye que el conocimiento que aportan las entrevistas con clientes sigue una curva determinada: La primera entrevista aporta mucha información, la segunda añade todavía algunos elementos nuevos… a partir de la quinta entrevista, la información esencial se repite y un mayor número de clientes solo aporta matices a todo lo conocido.

De acuerdo a esta curva el número necesario de entrevistas a realizar para disponer de un conocimiento suficiente de los problemas que puede encontrar un cliente es de un máximo de cinco.

Toda la información recogida en estas pruebas o entrevistas será crucial para validar la hipótesis planteada y las preguntas a responder durante el sprint.

 

Conclusiones

Al finalizar el Sprint el equipo está listo para aprender y tomar decisiones respecto a la dirección que debe tomar el negocio.

Es necesario revisar de nuevo las preguntas planteadas al inicio del sprint para responderlas con todo el conocimiento que se ha generado.

Como resulta evidente al finalizar un evento de estas características solo se puede salir ganando: es probable que falten meses de trabajo hasta conseguir que las ideas se conviertan en una realidad, pero es más sencillo determinar la dirección a tomar cuando se han respondido las preguntas clave. Esto es lo que habremos conseguido con un Sprint de cinco días.

 

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Màrius Gil

Director de Proyectos Actio Global.

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