He tenido el privilegio de visitar y testear el gemba de Toyota en numerosas ocasiones. En el Gemba, el Toyota Production System es una forma de actuar y pensar – en todos los aspectos. Su objetivo es satisfacer las cambiantes necesidades del consumidor mediante la formación y el desarrollo de personal altamente capacitado.
La filosofía se basa en varios elementos clave que, desde mi punto de vista, no siempre han sido tratados de forma suficientemente clara:
El cliente es el jefe. Se deben entender y vivir las necesidades reales y crear flujo a través de la cadena completa orientada al valor en la entrega y satisfacción de las necesidades. No se debe dejar pasar un solo defecto; se construye y fabrica con la máxima calidad. Se cambia cuando las necesidades del cliente cambian y se eliminan y tratan como desperdicio todas aquellas cosas por las que el cliente no está dispuesto a pagar.
Seguridad mental. Con objeto de hacer fluir valor hacia el cliente, Toyota está obsesionada con crear ambientes de trabajo seguros, donde cada tarea tiene la potencialidad de agregar valor y ser intelectualmente desafiante para el trabajador. El trabajador ha de sentirse seguro; por ejemplo, no tendrá problema en pedir ayuda cuando lo necesite o hacer aflorar los problemas a la superficie.
Las decisiones se toman en el Gemba. Aquí es donde es creado todo el valor. A través de un lugar de trabajo planificado visualmente, los resultados o los problemas se identifican y exponen rápidamente. Se espera de cada uno que ‘vaya a la fuente’ para recolectar los datos necesarios para dar con la solución y crear consenso. Tomar decisiones en una sala de reuniones alejados de la información que generan los datos, es una falta de respeto hacia tu cliente, tus personas y además es una práctica peligrosa para la organización ya que puede acabar en desperdicio y una destrucción del valor.
El rol de la alta dirección es desarrollar un pensamiento o razonamiento científico y capacidades de resolución de problemas en sus empleados. Junto a sus asociados, los líderes deben crear una imagen clara del estado ideal y comprometer a los empleados implementando ciclos PDCA.
Esto requiere de los líderes que respeten profundamente a los miembros de la primera línea y entiendan los procesos que solamente funcionaran si emplean la mayoría de su tiempo en el Gemba.
Todo comienza intentando concentrarse principalmente en alcanzar el ideal flujo continuo. Para este aprendizaje, «kanban» es clave. Los sistemas kanban fomentan el aprendizaje y ayudan a los equipos en todos los niveles a «responder mejor a las necesidades de los clientes». El objetivo de seguir aprendiendo continuamente con kanban es conseguir que la creación de valor este completamente relacionada con las necesidades del consumidor, sin disrupción e idealmente un mínimo inventario.
Por supuesto, necesitar ser end-to-end, desde los clientes a los proveedores, ya que estos son parte de un proceso que nunca finaliza por completo.
Siguiendo este principio clave de siempre buscar el flujo continuo, usando el Toyota Production System fuera del Gemba de Toyota, encontré varias conclusiones importantes y fáciles de compartir que creo que serán útiles para todos los que se embarquen en este viaje.
Confío en que todas estas reflexiones le sean de utilidad para su próxima experimentación en el Gemba.
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