Cada día, en la mayoría de grandes hospitales se lleva a cabo una gran cantidad de tareas por personal que está asignado a diferentes servicios o departamentos y que participa en distintas fases de un mismo proceso de tratamiento sin tener, en muchos casos un contacto directo con el profesional que ha realizado justo el paso anterior. A pesar de que muchas de estas tareas y operaciones se han diseñado para ser seguras, las oportunidades de error en los límites que conectan un servicio con otro, una especialidad con otra o un turno con el siguiente son múltiples.
En consecuencia, los errores y malentendidos son parte de este día a día que, inevitablemente, muchas veces tiene un impacto directo en la salud del paciente. Algunos estudios aportan datos asombrosos respecto al volumen de estos errores y problemas derivados del modelo en el que se sustenta el sistema actual:
- 20.000 recetas de medicamentos incorrectos al año en la Unión Europea.
- 500 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana.
- 60% de los costes fácilmente reducibles.
- 20% de errores en flujo de trabajo durante la asistencia a los pacientes.
- El personal de enfermería dedica sólo el 30% de su tiempo a asistir al paciente.
- Por cada unidad monetaria el que se gasta en atención directa a la salud más del 75% se destina a actividades no clínicas como programar, coordinar, supervisar y documentar la atención.
Lean Healthcare y eficiencia.
El modelo de trabajo tradicional persigue la optimización de las tareas o los servicios, sin prestar atención a la eficiencia global del proceso. Es por ello que en la mayoría de hospitales existe una tendencia clara a segmentar cada vez más los procesos, asignando pequeñas porciones del proceso global a cada uno de los profesionales que en éste participa. Con esta política se producen una serie de efectos indeseables:
- Despersonalización. No hay una persona responsable de cada paciente. El concepto ‘equipo médico’ engloba a todo el personal que de algún modo trabaja con un paciente determinado.
- Burocratización. Al segmentar el proceso cada profesional debe registrar las decisiones y las pautas a seguir con cada paciente de modo que los facultativos que tomen el relevo conozcan el estado del paciente.
- Pérdida de eficiencia. La segmentación de un proceso dificulta la sincronización entre sus partes. Un incremento del número de fases que integran el proceso, permite aumentar la eficiencia de cada una de estas fases que lo integra pero genera una serie de actividades de coordinación y transferencia que reducen significativamente la eficiencia global del proceso.
Afortunadamente, gracias a la experiencia acumulada después de décadas de aplicación de este modelo sabemos que la segmentación excesiva de los procesos es ineficiente cuando se desea establecer una comunicación fluida entre todos los actores que intervienen en el tratamiento de un mismo paciente en diferentes fases de su enfermedad. En este sentido, ya existen algunos ejemplos de procesos excelentes, en aquellos casos en los que la velocidad del diagnostico y posterior tratamiento es especialmente relevante, como es en el caso de ictus e infartos. En estos casos, muchos hospitales disponen de códigos específicos para identificar a los pacientes y tratarlos en un plazo muy reducido por parte de un equipo multidisciplinar.
Una gestión global.
En definitiva, independientemente del sector en el que desarrollemos nuestras operaciones es evidente que la segmentación en grupos o tareas especializadas sólo mejora la eficiencia de una parte del proceso. Si se desea una mejora global, es preciso gestionar el proceso en toda su totalidad.
3 Comments
Hola, Marius:
Estoy de acuerdo en tu diagnóstico del efecto pernicioso de la segmentación. A mi modo de ver has citado cuatro problemas:
– Segmentación
– Despersonalización
– Burocratización
– Pérdida de eficiencia
La segmentación de procesos es una causa pero hay más motivos.
El principal es el modelo de definición y construcción de procesos para automatización que se emplea en el mercado. Este modelo se torna de forma progresiva más y más complejo, menos fiable, más lento. Cuanto mayor es la "longitud" del proceso peor. Todos los usuarios pierden interés, implicación, confianza (despersonalización) a ritmo geométrico. Así que a los 'constructores' no les queda más remedio que trocear… y ahí comienza la segunda debacle. Para dar continuidad al proceso, hay que crear nuveos procedimientos que aseguren que las personas cumplan la función que debiera dar lla tecnología. Esta disfuncionalidad es justificada de maneras sútiles: la persona mantiene el control, asegurar la supervisión humana… no es más que una cortina de humo. El sistema no está cumpliendo su función y lleva directamente a la discontinuidad operacional con su enorme pecado: desperdicio de tiempo, de creatividad, de conocimiento. En tus palabras: burocratización e ineficiencia.
Hay una alternativa y es emplear un modelo basado en la gestión de procesos por sujetos. Recurre a usar las competencia humanas:
1.- Está basado en el Aislamiento, la encapsulación, de forma natural. Ya sabes el modelo científico; trocea los problemas. Que permite enfocar, simplificar y eliminar burocracia.
2.-En la Comunicación, que es como trabajamos. , permite juntar los trozos de forma flexible para vertebrar las respuestas complejas. Las personas cooperamos mediante comunicación pero es una comunicación pautada. No es la misma la que empleamos en el trabajo, que en casa, o en una cena de amigos.Y
3.- En el Lenguaje Natural. Tanto los problemas como las soluciones se producen desde el lenguaje. Éste ha surgido creado para comunicar, y ha evolucionado, y evoluciona, con la eficiencia y precisión como guía. Usar nuestra comptencia del habla promueve la participación ya que está al alcance de todos los actores. Y, su implicación por pertenencia; han hecho suyo el proceso al participar en su creación.
Hola, Marius:
Estoy de acuerdo en tu diagnóstico del efecto pernicioso de la segmentación. A mi modo de ver has citado cuatro problemas:
– Segmentación
– Despersonalización
– Burocratización
– Pérdida de eficiencia
La segmentación de procesos es una causa pero hay más motivos.
El principal es el modelo de definición y construcción de procesos para automatización que se emplea en el mercado. Este modelo se torna de forma progresiva más y más complejo, menos fiable, más lento. Cuanto mayor es la "longitud" del proceso peor. Todos los usuarios pierden interés, implicación, confianza (despersonalización) a ritmo geométrico. Así que a los 'constructores' no les queda más remedio que trocear… y ahí comienza la segunda debacle. Para dar continuidad al proceso, hay que crear nuveos procedimientos que aseguren que las personas cumplan la función que debiera dar lla tecnología. Esta disfuncionalidad es justificada de maneras sútiles: la persona mantiene el control, asegurar la supervisión humana… no es más que una cortina de humo. El sistema no está cumpliendo su función y lleva directamente a la discontinuidad operacional con su enorme pecado: desperdicio de tiempo, de creatividad, de conocimiento. En tus palabras: burocratización e ineficiencia.
Hay una alternativa y es emplear un modelo basado en la gestión de procesos por sujetos. Recurre a usar las competencia humanas:
1.- Está basado en el Aislamiento, la encapsulación, de forma natural. Ya sabes el modelo científico; trocea los problemas. Que permite enfocar, simplificar y eliminar burocracia.
2.-En la Comunicación, que es como trabajamos. , permite juntar los trozos de forma flexible para vertebrar las respuestas complejas. Las personas cooperamos mediante comunicación pero es una comunicación pautada. No es la misma la que empleamos en el trabajo, que en casa, o en una cena de amigos.Y
3.- En el Lenguaje Natural. Tanto los problemas como las soluciones se producen desde el lenguaje. Éste ha surgido creado para comunicar, y ha evolucionado, y evoluciona, con la eficiencia y precisión como guía. Usar nuestra comptencia del habla promueve la participación ya que está al alcance de todos los actores. Y, su implicación por pertenencia; han hecho suyo el proceso al participar en su creación.
Muchas gracias por tu comentario Juan.
Estoy de acuerdo con tus propuestas para evitar los problemas derivados de la segmentación de procesos. En realidad, el enfoque 'lean' aconseja trabajar en células autónomas en las que un equipo multidisciplinar gestiona el proceso de inicio a fin. Con este enfoque se reducen los intermediarios en el proceso y la comunicación fluye de forma natural entre el personal que convive en esta célula y comparte unos estándares comunes de trabajo.
En el entorno hospitalario (que era el marco de trabajo de este post), existen algunos ejemplos de este tipo de células multidisciplinares en algunos hospitales para el tratamiento de ciertas patologías en las que el tiempo marca la diferencia entre la vida y la muerte del paciente, como son el caso de ictus e infartos.