lean healthcare

Cada día, en la mayoría de grandes hospitales se lleva a cabo una gran cantidad de tareas por personal que está asignado a diferentes servicios o departamentos y que participa en distintas fases de un mismo proceso de tratamiento sin tener, en muchos casos un contacto directo con el profesional que ha realizado justo el paso anterior. A pesar de que muchas de estas tareas y operaciones se han diseñado para ser seguras, las oportunidades de error en los límites que conectan un servicio con otro, una especialidad con otra o un turno con el siguiente son múltiples.

En consecuencia, los errores y malentendidos son parte de este día a día que, inevitablemente, muchas veces tiene un impacto directo en la salud del paciente. Algunos estudios aportan datos asombrosos respecto al volumen de estos errores y problemas derivados del modelo en el que se sustenta el sistema actual:

  • 20.000 recetas de medicamentos incorrectos al año en la Unión Europea.
  • 500 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana.
  • 60% de los costes fácilmente reducibles.
  • 20% de errores en flujo de trabajo durante la asistencia a los pacientes.
  • El personal de enfermería dedica sólo el 30% de su tiempo a asistir al paciente.
  • Por cada unidad monetaria el que se gasta en atención directa a la salud más del 75% se destina a actividades no clínicas como programar, coordinar, supervisar y documentar la atención.

Lean Healthcare y eficiencia.

El modelo de trabajo tradicional persigue la optimización de las tareas o los servicios, sin prestar atención a la eficiencia global del proceso. Es por ello que en la mayoría de hospitales existe una tendencia clara a segmentar cada vez más los procesos, asignando pequeñas porciones del proceso global a cada uno de los profesionales que en éste participa. Con esta política se producen una serie de efectos indeseables:

  • Despersonalización. No hay una persona responsable de cada paciente. El concepto ‘equipo médico’ engloba a todo el personal que de algún modo trabaja con un paciente determinado.
  • Burocratización. Al segmentar el proceso cada profesional debe registrar las decisiones y las pautas a seguir con cada paciente de modo que los facultativos que tomen el relevo conozcan el estado del paciente.
  • Pérdida de eficiencia. La segmentación de un proceso dificulta la sincronización entre sus partes. Un incremento del número de fases que integran el proceso, permite aumentar la eficiencia de cada una de estas fases que lo integra pero genera una serie de actividades de coordinación y transferencia que reducen significativamente la eficiencia global del proceso.

Afortunadamente, gracias a la experiencia acumulada después de décadas de aplicación de este modelo sabemos que la segmentación excesiva de los procesos es ineficiente cuando se desea establecer una comunicación fluida entre todos los actores que intervienen en el tratamiento de un mismo paciente en diferentes fases de su enfermedad. En este sentido, ya existen algunos ejemplos de procesos excelentes, en aquellos casos en los que la velocidad del diagnostico y posterior tratamiento es especialmente relevante, como es en el caso de ictus e infartos. En estos casos, muchos hospitales disponen de códigos específicos para identificar a los pacientes y tratarlos en un plazo muy reducido por parte de un equipo multidisciplinar.

Una gestión global.

En definitiva, independientemente del sector en el que desarrollemos nuestras operaciones es evidente que la segmentación en grupos o tareas especializadas sólo mejora la eficiencia de una parte del proceso. Si se desea una mejora global, es preciso gestionar el proceso en toda su totalidad.

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