Una de las maneras de identificar las actividades que llevamos a cabo para optimizar nuestros procesos a través de Lean y/o Six Sigma es a través del concepto Kaizen, que viene a significar traducido a nuestra lengua, Mejora Continua. Y sobre esta segunda palabra de este último concepto (“continua”) quiere versar el presente post.
En anteriores ocasiones, durante los cinco años de vida de Mudaland, hemos hablado del contenido y de la concepción de la Mejora Continua. En esta ocasión voy a introducir una nueva variante en el tema, el de la “quiebra de continuidad” que da título a esta entrada. Y lo voy a hacer desde la perspectiva de cómo deben realizarse las actividades que configuran el sistema de Mejora Continua de la compañía.
Es aquella manera de desarrollar el proceso de mejora, que está sujeto a intermitencias en el mismo, que conducen a que cunda el desinterés y la desmotivación entre las personas participantes y a que los resultados no sean lo buenos que se espera. Es decir, es la adopción de una forma de proceder irregular que desmorona cualquier intento de mejora que se considere, dado que es absolutamente imprescindible que el proceso de la citada mejora sea intenso e intensivo.
En términos generales, y salvo muy contadas excepciones, que deben estar totalmente justificadas, el proceso de Mejora Continua debería ser tal que así:
Para finalizar, recordar, una vez más, que la Mejora Continua es eterna, por siempre más. No es un proyecto, es un proceso, y para definirla aún mejor, es una manera de vivir. Si tratamos el tema como una moda pasajera, como algo ajeno al desarrollo de nuestro negocio, la “quiebra de continuidad” está asegurada. Porque oportunidades de mejora aparecerán de manera constante, y despreciarlas, no solo es una quiebra de continuidad, sino que será un fracaso para nuestra empresa.