La mayoría de las organizaciones que trabajan bajo el paraguas de un sistema de mejora continua, utilizando sus metodologías en toda su amplitud, consideran la dinámica de resolución de problemas como una herramienta más de todo el catálogo de la mejora orientada al análisis, diagnóstico y resolución de problemas de cierta complejidad. Sin embargo, esta interpretación es errónea puesto que indirectamente, sugiere que solo aquellos problemas que la empresa etiqueta como complejos requieren de un tratamiento metodológico.

Las metodologías de resolución de problemas no son ni deben tratarse como una herramienta de mejora. Todo lo contrario. El objetivo principal de estas técnicas, aplicadas sistemáticamente ante cualquier situación indeseada es promover cierta manera de pensar. Tal es su importancia que cualquier organización debería proponerse como hito irrenunciable que todo el personal conociera y aplicara con solvencia estas técnicas en su trabajo diario.

Aquellas organizaciones que aspiran a la excelencia dedican una gran cantidad de recursos a desarrollar las competencias y habilidades de sus colaboradores con el objetivo que adquieran esta forma de pensar: un conjunto de pautas, procedimientos y técnicas que ayude al cerebro a la toma de decisiones. El mantra de Toyota es claro a este respecto: “antes de construir cosas debemos desarrollar a las personas” (monozukuri wa hitozukuri).

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Para comprender la necesidad de inculcar estas nuevas pautas es necesario conocer el funcionamiento de los procesos internos de razonamiento del cerebro. El cerebro humano dispone de dos tipos de pensamiento que funcionan cada uno de ellos aplicando razonamientos diametralmente opuestos. El primer sistema es intuitivo, automático y rápido. Actúa de manera instintiva ante un estímulo sin esperar a que el individuo decida la respuesta a articular de manera consciente. Resulta de gran utilidad porque permite reaccionar ante situaciones complejas con un desgaste energético muy reducido.

El segundo sistema es lento, meditado y consciente. Se utiliza para abordar decisiones complejas o acciones que el individuo no tiene automatizadas. Precisa de mucha energía y de una actividad consciente de reflexión que le permita decidir sobre las acciones a realizar.

Cuando un individuo desea aprender una nueva habilidad o comportamiento, realiza las primeras prácticas apoyando sus decisiones y acciones en procesos reflexivos. A medida que adquiere un mayor dominio de la disciplina, automatiza ciertos procesos hasta el punto que, en muchos casos, aquellos profesionales que han adquirido una gran experiencia en una disciplina determinada confían todo el proceso de decisión tan solo en su instinto, es decir, en el sistema automático.

Toda persona puede entrenar el sistema automático a fuerza de dedicación y esfuerzo. Se trata de un proceso que requiere repetir una habilidad con tenacidad suficiente hasta lograr la automatización de la toma de decisiones y de actuación.

Cuando un individuo se enfrenta a nuevas disciplinas o actividades el cerebro inconscientemente alienta la práctica de aquellas facetas susceptibles de automatización con objeto de mejorar la eficiencia en la ejecución de estas actividades, tanto en tiempos como en consumo energético.

En definitiva, ante un proceso de toma de decisiones y siempre que el individuo tenga experiencia previa en una actividad relacionada, el cerebro pone a trabajar el sistema inconsciente aplicando un conjunto de automatismos cuya puesta en práctica le permita alcanzar un resultado eficiente para el problema planteado.

Por todo lo explicado hasta este punto, podemos concluir que, ante un problema determinado, un cerebro sano intenta llegar a un resultado de manera eficiente aplicando un conjunto de procesos de naturaleza automática que son de gran ayuda para alcanzar el objetivo planteado.

Sin embargo, en ciertos casos, puede ocurrir que el cerebro active este sistema automático cuando las condiciones del problema a tratar no son las adecuadas. En estas situaciones, estos procedimientos automáticos llevarán al individuo inevitablemente a un resultado completamente erróneo.

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Defectos de razonamiento en problem-solving

Los automatismos tan beneficiosos que hemos descrito, se convierten en lo que llamamos como defectos de razonamiento en aquellas situaciones en las cuales no deberían aplicarse: cuando el conjunto de pautas que es la base de su funcionamiento impide comprender la realidad hasta el punto de negarla. El profesor M.May, experto en dinámicas de resolución de problemas de Toyota, ha estudiado durante años todos estos defectos identificando siete categorías diferentes:

 

Salto mental

Este primer defecto o sesgo de razonamiento es uno de los recursos que más utiliza el cerebro con objeto de elaborar una respuesta siempre y en todos los casos, incluso cuando no debería. Ante situaciones en las cuales no dispone de toda la información para la toma de decisiones, el cerebro busca una referencia, bien sea para completar la información disponible, bien sea para establecer una comparación entre la situación planteada y una referencia conocida que ayude a la toma de decisiones. El problema de este sesgo de razonamiento consiste en que el individuo acaba actuando sobre la base de una información que no siempre coincide con la realidad.

Fijación

El cerebro es un ávido consumidor de patrones. Ante una situación determinada, intenta identificar los patrones que gobiernan su funcionamiento. A continuación, utilizando sus experiencias pasadas respecto al funcionamiento del patrón identificado, actúa extrapolándolas al caso presente. Por desgracia, es muy probable que el cerebro no se percate de pequeñas diferencias que puedan existir entre la realidad y los patrones conocidos, lo que conduce a la aplicación de soluciones erróneas.

Sobrepensamiento

Otro defecto de razonamiento que se produce con frecuencia consiste en enfrascarse en desarrollar soluciones para los problemas. Es lo que conocemos como el sobrepensamiento. El cerebro sustenta sus decisiones en una evolución lineal o temporal de los problemas. Por lo tanto, de acuerdo con este enfoque, la resolución de un problema es un acto futuro que se produce como consecuencia de aplicar una respuesta a una situación indeseada. Con este razonamiento, es habitual que el individuo concentre más su atención en aquello que cree que debe implantar que en el propio objetivo a alcanzar, llegando a un extremo en el cual el individuo trabaja en el desarrollo de soluciones dirigidas a problemas que no existen.

Suficiencia

En todas sus acciones el cerebro persigue la máxima eficiencia. En consecuencia, rara vez dedica esfuerzos a la exploración de alternativas a la resolución de un problema cuando ya dispone de una solución que mínimamente satisface los criterios requeridos. Entendemos la suficiencia como la actitud que muestra un individuo al conformarse con la primera solución que encuentra para resolver un problema.

Degradación de expectativas

Otro defecto de razonamiento consiste en limitar las expectativas a unos mínimos confortables. El miedo al error o incluso peor, el miedo a no cumplir con unos objetivos más ambiciosos nos lleva a plantear la previsión de los resultados sobre la base de aquello que satisface unos mínimos aceptables en lugar de determinar dichos mínimos en función de las necesidades reales.

No se inventó aquí

Otra reacción muy humana consiste en rechazar todo aquello que viene del exterior. Ante innovaciones realizadas por terceros, el individuo tiende a dedicar todas sus energías a justificar su propia posición, alegando los defectos de la propuesta que viene del exterior, en lugar de dedicar las energías a esforzarse para comprender los beneficios que dicha innovación puede aportar.

Autocensura

Finalmente, el último de los sesgos de razonamiento es la autocensura. Existen múltiples argumentos psicológicos que explican la necesidad de aceptación del individuo dentro de un colectivo. En muchas ocasiones esta necesidad de aceptación le lleva a opinar en función de lo que el individuo cree que piensan otros respecto a una temática concreta en lugar de plantear sus propios criterios de manera abierta y transparente.

Los automatismos mentales son mecanismos de eficiencia en la toma de decisiones que conducen a conclusiones erróneas cuando se utilizan para la resolución de problemas. Clic para tuitear

Todos estos sesgos de razonamiento se producen principalmente, cuando el cerebro pretende afrontar problemas complejos utilizando el sistema automático como el único camino para la resolución eficiente del problema.

Por todo ello y ante esta perspectiva, es preciso disponer de una metodología que, aplicada de manera sistemática, obligue al cerebro a trabajar el problema utilizando el sistema reflexivo. Una metodología que se aplique de forma extensiva por parte de todo el personal de una misma organización.

Habla con Marius Gil, consultor de Transformación Digital en Actio Global

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Problem Solving para la toma de decisiones
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