Toyota Way – Principio 9
Haz crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros.
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky
El desarrollo de talento en Toyota
Toyota no va a la compra de presidentes ejecutivos o presidentes con «éxito», porque sus líderes han de vivir y comprender perfectamente la cultura Toyota día a día.
un elemento crítico de la cultura es genchi genbutsu, que significa observar la situación real con detalle y profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica en Toyota. Clic para tuitear
De acuerdo con el modelo Toyota, una impresión superficial de la situación real en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz. Toyota también espera de sus líderes que enseñen a sus colaboradores el modelo Toyota, lo que significa que deben comprender y vivir esta filosofía.
Toyota también espera que sus líderes enseñen a los miembros de sus equipos el «Toyota Way», lo que implica que ellos deben entender y vivir esta filosofía.
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Gary Convis contempla el modelo Toyota como un sistema de cuatro dimensiones, donde tan solo una de esas dimensiones se refiere a las herramientas técnicas usualmente asociadas con lean—JIT, jidoka, heijunka, etc. De acuerdo con Convis, estas metodologías son solamente herramientas técnicas y solamente pueden ser efectivas con el managemenent correcto y la filosofía correcta— es decir la manera básica de pensar y actuar. En el centro del modelo Toyota están las personas.
Los líderes de Toyota combinan la comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar, y liderar personas. Son respetados por su conocimiento técnico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. El líder hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque la conozcan.
Toyota, una organización que aprende
La meta de los líderes Toyota es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la organización. El reto real de los líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad para desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente.
Si damos un vistazo a todos los grandes líderes en la historia de Toyota, podemos ver que tienen en común varios rasgos:
- Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota contribuya añadiendo valor a la sociedad.
- No se desvían nunca de los preceptos del modelo Toyota y viven y se moldean alrededor de éstos y facilitan que todos los puedan percibir.
- Siembran su camino haciendo un trabajo escrupuloso, continuamente yendo al Gemba—que es el lugar donde realmente se lleva a cabo el trabajo que añade valor.
- Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores.
Hay una frase que se repite a menudo en Toyota, «antes de hacer automóviles, hacemos personas». Clic para tuitear
La compensación por esta dedicación es más profunda y duradera para la competitividad y longevidad de una empresa que utilizar un líder para resolver simplemente problemas financieros inmediatos, tomar la decisión correcta para una situación dada o proporcionar nuevas soluciones a corto plazo para sacar de apuros a una empresa en mala situación. Una empresa que hace crecer a sus líderes y define el papel último del liderazgo como «construir una organización que aprende» está poniendo los cimientos para un verdadero éxito a largo plazo.