Principio 13: Toma decisiones por consenso lentamente, considerando minuciosamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente (Nemawashi)
Si ha conseguido un proyecto que se supone estará completamente implementado en un año, me parece que la empresa típicamente americana tardará unos tres meses en la planificación y luego empezarán a implementar. Pero encontrarán todo tipo de problemas después de la implementación y dedicarán el resto del año a corregirlos. Sin embargo, dado un proyecto de duración similar, Toyota tardará de nueve a diez meses en la planificación, luego lo implementarán a pequeña escala — como si fuese una producción piloto— y estará totalmente implementada antes de final de año, prácticamente sin ningún… Clic para tuitear
—Alex Warren, ex vice president senior, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky
Una consideración minuciosa en la toma de decisiones comprende cinco elementos principales:
- Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchi genbutsu.
- Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta «¿por qué?».
- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida.
- Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores externos.
- Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.
Ahora traslademos ese comportamiento de lograr el consenso a los negocios diarios de una empresa. Dentro de la empresa, se supone que todo el mundo está en el mismo equipo. No hay razón para actuar como adversarios. Sin embargo, el problema más común que oigo en las grandes corporaciones es el fenómeno de las «chimeneas». Muchos grupos diferentes están en sus propias «chimeneas» y parece que se preocupan más por sus propios objetivos que por el éxito de la empresa. Estos grupos pueden ser departamentos funcionales como compras, contabilidad, ingeniería y fábrica o pueden ser equipos de proyecto que están implantando un nuevo software o incluso implantando la fabricación lean. A menudo estos grupos parecen actuar como si quisieran que su departamento en particular o su proyecto consiguiesen todos los recursos y que desde su perspectiva dominase todas las decisiones —quieren ganar a toda costa, aunque los otros grupos pierdan en el proceso.
No es así en Toyota. El proceso de Nemawashi se utiliza en el día a día para obtener la opinión, la implicación y el acuerdo de un amplio sector de la organización. Eso no significa que todas las partes consigan lo que personalmente desean, sino que consiguen ser escuchados con imparcialidad.
Como muestra la figura siguiente, la opción preferida por Toyota es la de consenso del grupo con aprobación de la dirección.
El informe A3(en el cual toda la información necesaria para tomar una decisión compleja se presenta en una hoja de 29,7 x 42 cm) es un elemento esencial en el proceso de conseguir consenso de forma eficiente en decisiones complejas.
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En un informe A3 esta implícito el proceso de resolución de problemas de Toyota, que está fundamentado en el ciclo de Deming. Deming dijo que cualquier buen proceso de resolución de problemas debería incluir todos los elementos de planificar, hacer, controlar y actuar Clic para tuitear(PDCA). (Veremos el ciclo de Deming en el capítulo siguiente.) Uno de los prerrequisitos de Toyota cuando enseña a redactar un informe A3 es haber seguido un curso sobre PDCA.
La siguiente figura muestra cómo la propuesta A3 incorpora el PDCA. En el espíritu del genchi genbutsu, el informe A3 empieza un paso antes de planificar —un profundo conocimiento de la situación actual, los valores, expectativas, políticas, las razones del sistema actual, etcétera—Una vez se sientan estas bases, uno está listo para las etapas del ciclo Deming —el plan, hacer o implementar el plan y luego controlar y actuar.
ActioGlobal Team.
