En 2.001 Kent Beck y otros 16 CEO’s, redactaron, en la ciudad norteamericana de Snowbird, los 12 principios del Manifiesto Ágil1, como respuesta a la frustración que sentían sus empresas por no seguir el ritmo que el mercado de desarrollo de software exigía.
Seguramente, aquellos audaces profesionales no eran conscientes de que, casi veinte años después, su cambio de paradigma provocaría todo un nuevo modelo de gestión empresarial, que se aplicaría en sectores más allá del de desarrollo de software.
Agile Coach, Scrum Master, Squads (patrullas) o Tribes (tribus) son algunos de los nuevos perfiles y configuraciones que la transformación Agile ha aportado; se ha roto el statu-quo organizacional, dejando paso a todo un nuevo ecosistema empresarial.
Mientras que en Europa nos reíamos de la manera tan “laxa” de los americanos a la hora de gestionar sus empresas, de sus futbolines en las oficinas, de sus salas de pensar, de su falta de rigor en el vestuario de sus trabajadores, o de sus horarios ultra-flexibles, empresas como Google, Amazon, Spotify o Netflix estaban en plena transformación Agile; hoy son líderes mundiales en sus sectores.
El repetidamente citado por Peter Drucker, John W. Gardner2, secretario de estado de EEUU bajo el mandato de Lyndon Johnson, y considerado como uno de los padres de la psicología de liderazgo moderno, decía que:
“La mayoría de las organizaciones enfermas han desarrollado una ceguera funcional a sus propios defectos. No están sufriendo porque no pueden resolver sus problemas, sino porque no pueden verlos”
Y no le faltaba razón. Esa ceguera funcional, ha permitido que las empresas españolas ostenten el dudoso honor de acumular un “retraso estándar” de 10 años con el mundo anglosajón, a la hora de transformar sus modelos de gestión.
Dejando de lado la industria (aunque podríamos hablar también de ello), hace bien poco que las empresas de servicios españolas, con el sector bancario y el sector de seguros al frente, han empezado a agitar por las redes sociales su aparente y en mi opinión, excesivamente rápida, transformación Agile.
Que existe una corriente Agile en España es evidente. Tenemos asociaciones Agiles, conferencias nacionales e internacionales Agiles, encuentros de grupos de lectura para comentar libros sobre el “Agilismo”, todos ellos con muy buenas intenciones, no lo dudo.
Conociendo nuestra incorregible afición por las nuevas modas y por la falta de perseverancia que nos caracteriza, me atrevo a decir que muy pocas empresas españolas se aprovecharán de las bondades de las transformaciones Agiles. Ha ocurrido históricamente con las ISO’s, los EFQM’s, el Lean, el Coaching, y lo veremos con el 4.0 y por supuesto con Agile.
Para los valientes y los interesados en saber más acerca de las transformaciones Agiles, una advertencia: la transformación Agile es una aventura apasionante, pero de alto riesgo, porque vamos a modificar las estructuras del negocio y vamos a modificar su cultura. ¡Palabras mayores!
Afortunadamente, al igual que en la medicina, existen buenos médicos y buenas técnicas Agiles que aseguran una transformación empresarial “sin dolor”, con garantía y seguridad.
Es importante destacar que el “principio activo” de la transformación Agile está en la transformación de las personas. Y puesto que las personas tienen emociones, éstas deben ser gestionadas correctamente y canalizadas en dirección al objetivo de la transformación. Apasionante, sin duda.
Por mi experiencia, puedo decir que, durante los procesos de transformación Agile, las organizaciones se convierten en consultorios emocionales, que deben gestionar y resolver problemas que bien podrían ser resueltos por psicólogos profesionales. Los “jefes” clásicos empiezan una nueva carrera profesional: el del desarrollo de personas, para convertirse en Líderes Agiles.
Los que afirman que pasarse al mundo Agile se hace en 6 meses, como me han llegado a decir, son unos ignorantes. En Actio llevamos más de 15 años transformando organizaciones, y sabemos muy bien que los procesos duran años, y que la transformación no tienen final, dado que las organizaciones Agiles se auto-retan, se autoevalúan y se rediseñan permanentemente.
Los resultados son muy diferentes en función del sector de actividad, el nivel de complejidad de la estructura de la empresa, la antigüedad de la misma, y sobre todo en función de los resultados que el cliente desea conseguir con la transformación Agile.
Una transformación Agile sostenida durante años, que consigue modificar la cultura de la manera adecuada, hará que la empresa se convierta en una High Performance Organization (HPO) o una Organización de Alto Rendimiento (OAR), como lo son las ya mencionadas Google, Amazon, Netflix, Spotify, etc.
Según el estudio realizado por André A. de Vaal, de HPO Global Alliance3, las empresas categorizadas como HPO han demostrado obtener resultados financieros y no financieros muy por encima de sus pares durante, al menos 5 años.
Las transformaciones Agiles son capaces de relacionar el esfuerzo de los trabajadores con los resultados empresariales, y esto, es sin duda una transformación increíble. Es darle sentido al trabajo otra vez, más allá de obtener un sueldo. Es conseguir trabajar en equipo de verdad en un entorno divertido a la vez que exigente. Es sentir que estás acercándote a la vanguardia y que empiezas a crear tendencias junto con tus clientes. Es saber que, como trabajador, estás en una organización que enseña y que te desarrolla profesional y personalmente. ¿A quién no le apetece este escenario?
La transformación Agile se realiza utilizando simultáneamente tres motores de transformación:
Si la transformación se realiza sólo porque alguien de la organización ha dicho que debe hacerse, o porque apetece seguir la moda Agile, es mejor no hacerla. Si no hay energía por parte de la Dirección, ese motor no funcionará, y el desgaste de los otros dos motores será prematuro, y seguramente no lleguemos al destino. La dirección no tiene que querer hacerlo, tiene que desear hacerlo.
El segundo motor, el facilitador interno, es la persona que la empresa designa dentro de la organización para liderar el proceso de transformación. Será el interlocutor con la consultora externa, quien recibirá los conocimientos técnicos y quien se desarrollará como Agile Coach, Scrum Master, Lean Manager, o el nombre más apropiado, según convenga a la empresa. No será el responsable de los resultados, sino el garante del proceso de transformación de la empresa. Si este motor no funciona, directamente no hay transformación. Hay que parar.
La consultora de transformación externa es el tercer motor. Aporta la experiencia de otras organizaciones, el modelo de transformación y las herramientas. Debe tener unas excelentes habilidades sociales y un buen arsenal de técnicas de psicología individual y grupal. Este es el motor principal durante las primeras fases de la transformación, e irá disminuyendo su potencia, hasta apagarse, a medida que la organización se va “Agilizando”.
Aunque me reitere, no hay que olvidarse que el “principio activo” de la transformación Agile es la transformación de las personas. Si las personas no cambian, no hay transformación Agile. Las personas son el lubricante del cambio.
Asumiendo que nuestros 3 motores están disponibles y que podrán funcionar a pleno rendimiento, diremos que:
No puedo presentar el proceso de transformación completo, por ser bastante técnico y a la vez extenso, pero sí me detengo en la primera fase 1, y en especial en el Diagnóstico Cultural.
Toda transformación Agile debe ir precedido de una evaluación cultural. ¿Por qué cultural? Porque la cultura es la esencia de la empresa, y es la que determina la flexibilidad o la rigidez de la organización para afrontar un cambio tan importante.
La cultura es el resultado de las creencias, de las estrategias y de las decisiones tomadas en el pasado, que hacen que las organizaciones actúen de una manera concreta ante cambios importantes.
Lo más interesante sobre la cultura es que las empresas siempre afrontan de la misma manera los cambios a los que se enfrentan, ya sean estos organizativos, nuevos proyectos, actividades de mejora, la compra de una nueva empresa o el traslado a unas nuevas instalaciones. La cultura es el sello de la actitud profesional. Y no olvidemos que los trabajadores son el fiel reflejo de sus jefes.
En la evaluación cultural, previa a la transformación Agile, manteniendo un enfoque global y holístico, buscaremos respuestas a preguntas como:
Es importante resaltar que cuanto más “rígida” es la cultura de la empresa, más potencia tendremos que poner en los motores para conseguir la transformación Agile. Asimismo, la potencia a instalar será proporcional a los resultados que la empresa desea obtener con la transformación.
Cada diagnóstico cultural es diferente para cada organización, y por tanto cada diseño de transformación Agile es diferente. Existen sin embargo patrones de comportamiento y estilos de liderazgo muy comunes, que están muy marcadas por la cultura empresarial nacional. Esto nos permite ‘copiar’ procesos de transformación de unas empresas a otras.
El diseño de la transformación Agile debe ir, como he dicho anteriormente, precedida de una auditoría cultural. En base a ese diagnóstico y a lo que el cliente quiere obtener como resultados, se diseñará el proceso de transformación Agile.
Este diseño de transformación se realiza conjuntamente entre la consultora Agile y el propio cliente. El proceso de “awareness” (o darse cuenta) es fundamental aquí, porque el cliente debe descubrir y darse cuenta de todo lo que iba mal hasta el momento.
Las anteriores, son algunas de las acciones o actividades que forman parte del diseño de transformación Agile puestas en marcha en empresas de diferentes sectores de actividad, tamaño y antigüedad.
Pero insisto, cada caso debe tratarse individualmente. Si alguien decide copiar actividades directamente, puede ser contraproducente para la organización, porque quizá su cultura no lo permitirá, y será otra actividad más que queda en el olvido, y otra muesca más en la lista de fracasos. Automedicarse no es bueno.
Lo más difícil y gratificante a la vez es ver cómo se van desarrollando las personas a lo largo de las transformaciones Agile. Las personas son verdaderamente maravillosas, y nunca dejan de sorprenderte. Sólo es necesario saber retarlas y ayudarlas a conseguir un objetivo genuino, de verdad, un objetivo que genere valor para el cliente y dinero para el negocio. Un objetivo que esté directamente relacionado con su desempeño.
Además de maravillosas, las personas somos complicadas. Somos productores de gran cantidad de emociones de todo tipo, que varían en función de nuestra predisposición genética, de nuestras creencias y experiencias, y del entorno que nos rodea.
Cuando la transformación Agile requiere cambiar la estructura y las responsabilidades de la organización para crear un Squad autónomo, se desencadena un torrente de emociones. Por un lado, tenemos los miembros del nuevo Squad que se sienten afortunados por haber sido seleccionados.
Por otro lado, tenemos a los “clásicos jefes” que sienten miedo o preocupación por la pérdida de poder, al ver que el Squad tendrá independencia en la toma de las decisiones.
También se producirán sentimientos de envidia y preocupación de otros trabajadores que no fueron seleccionados, o, por el contrario, se motivarán más para demostrar que ellos pueden formar parte del siguiente Squad. Cuando en la introducción decía que se crea un nuevo ecosistema, es realmente así.
Los Squads autónomos son como un ser vivo que se siembra en una parte de la organización, y que va creciendo poco a poco, a través del aprendizaje, de las experiencias del cliente, del intercambio de información entre los miembros del Squad, y sobre todo de las decisiones que ellos mismos van tomando.
Cuando incorporamos nuevos Squads, debemos estar muy vigilantes para que el ecosistema no se vea afectado negativamente. ¿Cómo serán las interacciones entre los Squads? ¿Cómo se gestionarán los recursos comunes, si los hay? ¿Cómo distribuiremos la propiedad de los procesos, los producto o servicios? Este será otro momento donde las emociones serán muy intensas y diversas.
Cuando el proceso está en una fase avanzada, es muy gratificante escuchar las conversaciones que se mantienen en el seno de los Squads; hablan de rentabilidad, de protección al cliente ante una reclamación, de modificar el sistema informático para ir más rápido, de invitar al Cliente para que les audite y conozca su Squad. El nivel de madurez profesional que se alcanza es muy elevado.
La solidaridad, la ayuda, la comprensión o la sinceridad son los nutrientes que producen los Squads de manera autónoma, lo que les permite crecer y conseguir los resultados mucho más rápido que las organizaciones más clásicas.
Para finalizar quiero resaltar nuevamente la importancia que tiene la psicología y el conocimiento de sus técnicas de desarrollo del potencial humano.
En mi caso particular, sólo puedo estar agradecido y orgulloso de haber sido alumno de la Doctora Ada María Acebal, quien, durante dos años y medio, me guio con su conocimiento hacia la comprensión y el aprendizaje de esas técnicas, que ahora puedo utilizar en estas transformaciones Agiles.
Descubrí a Kurt Lewin4, su teoría del campo, y una de sus citas: ‘es más fácil inducir el cambio en un grupo que en un individuo’; conocí su modelo de ‘cambio planificado’ de 3 etapas para dirigir a un grupo.
Tengo muy presente la cita de Carl Rogers5: “El grupo es probablemente la invención social más potente del siglo XX” que suscribo y mantengo.
Me quedo con la sabiduría de Enrique Pichon-Rivière, que en su excelente libro “El proceso grupal – Del Psicoanálisis a la psicología social6″, sugiere considerar el grupo como un todo, un sistema holístico para liberar la mayor cantidad de potencial humano para curar y mejorar el grupo.
Entré en contacto con otros grandes escritores, pensadores, psicólogos y filósofos que sin duda contribuyeron a “formatear” mi cerebro, proporcionándome herramientas muy potentes para transformar equipos. Entre otros, puedo citar a Armando Bauleo7, Juan Carlos de Brasi8, Cornelius Castoriadis9, Stefan Vanistendael10, o Marcelo Percía11. No olvidemos que el ser humano es un ser imperfecto y, sobre todo, social. Las transformaciones Agiles deben transformar personas.
El “Agilismo” lleva poco tiempo en España, a pesar de lo que se publica en las redes sociales. Los beneficios de los modelos Agiles son enormes; las empresas que emprenden una transformación profunda, que modifica su cultura, se convertirán en las HPO del futuro, como Amazon, Google, Netflix o Spotify.
Todo proceso de transformación Agile debe ser precedido de un diagnóstico cultural. La “rigidez” de la cultura y los resultados deseados determinarán la cantidad de potencia que se instalará durante la transformación.
Las transformaciones Agiles generan gran cantidad de emociones que deben ser gestionadas y canalizadas para llegar al objetivo de manera sencilla y controlada.
La psicología moderna ayuda a liberar el potencial humano para conseguir el crecimiento de los individuos, los equipos y para realizar una correcta ejecución de la transformación Agile.
La transformación más importante, que se produce en las organizaciones, es sin duda conseguir dar sentido al trabajo, más alá de recibir un sueldo a final del mes.
Recuerda, son necesarios 3 motores de transformación, y aquí tienes uno, que está a tu disposición.
Pídenos ayuda, sabemos cómo hacerlo.
1Manifiesto Ágil (2001) – http://agilemanifesto.org/
2John W Gardner (1990) – On Leadership- The Free Press – ISBN 978-0029113127
3HPO Global Alliance – http://hpoglobalalliance.com/research/andre-de-wall-hpo-global-study/
4Kurt Lewin (1988) Teoría del Campo en la ciencia sociale – Paidós Ibérica – ISBN 9788475094397
5Rogers, C. (1997). ¿Puedo actuar como un facilitador de un grupo? En grupos de encuentro Argentina: Amorrurto Editores.
6Pichón-Rivière,E.(1999). El proceso grupal, ed. Nueva Visión, Buenos Aires.
7Bauleo, A. ÁREA 3. CUADERNOS DE TEMAS GRUPALES E INSTITUCIONALES (ISSN 1886-6530)
8De Brasi, J.C. (1990) SUBJETIVIDAD, GRUPALIDAD, IDENTIFICACIONES – APUNTES METAGRUPALES – AYLLU S.R.L – Grupocero – Madrid
9Castoriadis C., (1975) K. LA INSTITUCIÓN IMAGINARIA DE LA SOCIEDAD 1-TUSQUETS EDITORES – Barcelona
10Vanistendael S., LA RESILIENCIA: DESDE UNA INSPIRACIÓN HACIA CAMBIOS PRÁCTICOS.- Secretario general adjunto, BICE2. Ginebra
11Percía, M. (1994) Una subjetividad que se inventa. Dialogo, demora, recepción ed. Lugar Editorial, Buenos Aires