¿Preparados para la transformación Agile?

 

12 principios del manifiesto Agile.

En 2.001 Kent Beck y otros 16 CEO’s, redactaron, en la ciudad norteamericana de Snowbird, los 12 principios del Manifiesto Ágil¹, como respuesta a la frustración que sentían sus empresas por no seguir el ritmo que el mercado de desarrollo de software exigía.

Seguramente, aquellos audaces profesionales no eran conscientes de que, casi veinte años después, su cambio de paradigma provocaría todo un nuevo modelo de gestión empresarial, que se aplicaría en sectores más allá del de desarrollo de software.

Nuevos perfiles en la Transformación Agile.

Agile Coach, Scrum Master, Squads (patrullas) o Tribes (tribus) son algunos de los nuevos perfiles y configuraciones que la transformación Agile ha aportado; se ha roto el statu-quo organizacional, dejando paso a todo un nuevo ecosistema empresarial.

Mientras que en Europa nos reíamos de la manera tan “laxa” de los americanos a la hora de gestionar sus empresas, de sus futbolines en las oficinas, de sus salas de pensar, de su falta de rigor en el vestuario de sus trabajadores, o de sus horarios ultra-flexibles, empresas como Google, Amazon, Spotify o Netflix estaban en plena transformación Agile; hoy son líderes mundiales en sus sectores.

Ceguera funcional en las empresas.

El repetidamente citado por Peter Drucker, John W. Gardner², secretario de estado de EEUU bajo el mandato de Lyndon Johnson, y considerado como uno de los padres de la psicología de liderazgo moderno, decía que:

“La mayoría de las organizaciones enfermas han desarrollado una ceguera funcional a sus propios defectos. No están sufriendo porque no pueden resolver sus problemas, sino porque no pueden verlos“

Y no le faltaba razón. Esa ceguera funcional, ha permitido que las empresas españolas ostenten el dudoso honor de acumular un “retraso estándar” de 10 años con el mundo anglosajón, a la hora de transformar sus modelos de gestión.

Dejando de lado la industria (aunque podríamos hablar también de ello), hace bien poco que las empresas de servicios españolas, con el sector bancario y el sector de seguros al frente, han empezado a agitar por las redes sociales su aparente y en mi opinión, excesivamente rápida, transformación Agile.

Que existe una corriente Agile en España es evidente. Tenemos asociaciones Agiles, conferencias nacionales e internacionales Agiles, encuentros de grupos de lectura para comentar libros sobre el “Agilismo”, todos ellos con muy buenas intenciones, no lo dudo.

Agile es mucho más que una moda.

Conociendo nuestra incorregible afición por las nuevas modas y por la falta de perseverancia que nos caracteriza, me atrevo a decir que muy pocas empresas españolas se aprovecharán de las bondades de las transformaciones Agiles. Ha ocurrido históricamente con las ISO’s, los EFQM’s, el Lean, el Coaching, y lo veremos con el 4.0 y por supuesto con Agile.

Para los valientes y los interesados en saber más acerca de las transformaciones Agiles, una advertencia: la transformación Agile es una aventura apasionante, pero de alto riesgo, porque vamos a modificar las estructuras del negocio y vamos a modificar su cultura. ¡Palabras mayores!

Es importante destacar que el “principio activo” de la transformación Agile está en la transformación de las personas. Y puesto que las personas tienen emociones, éstas deben ser gestionadas correctamente y canalizadas en dirección al objetivo de la transformación. Apasionante, sin duda.

Liderazgo Agile.

Por mi experiencia, puedo decir que, durante los procesos de transformación Agile, las organizaciones se convierten en consultorios emocionales, que deben gestionar y resolver problemas que bien podrían ser resueltos por psicólogos profesionales. Los “jefes” clásicos empiezan una nueva carrera profesional: el del desarrollo de personas, para convertirse en Líderes Agiles.

Los que afirman que pasarse al mundo Agile se hace en 6 meses, como me han llegado a decir, son unos ignorantes. En Actio llevamos más de 15 años transformando organizaciones, y sabemos muy bien que los procesos duran años, y que la transformación no tienen final, dado que las organizaciones Agiles se auto-retan, se autoevalúan y se rediseñan permanentemente.

¿Qué beneficios se obtienen con las transformaciones Agiles?

Los resultados son muy diferentes en función del sector de actividad, el nivel de complejidad de la estructura de la empresa, la antigüedad de la misma, y sobre todo en función de los resultados que el cliente desea conseguir con la transformación Agile.

Una transformación Agile sostenida durante años, que consigue modificar la cultura de la manera adecuada, hará que la empresa se convierta en una High Performance Organization (HPO) o una Organización de Alto Rendimiento (OAR), como lo son las ya mencionadas Google, Amazon, Netflix, Spotify, etc.

Según el estudio realizado por André A. de Vaal, de HPO Global Alliance³, las empresas categorizadas como HPO han demostrado obtener resultados financieros y no financieros muy por encima de sus pares durante, al menos 5 años.

Los resultados financieros de las HPO son los siguientes:

• + 10% incremento facturación con respecto a organizaciones No-HPO
• + 29% de Rentabilidad vs No-HPO
• + 7% de ROA (Return On Assets) vs No-HPO
• + 17% de ROE (Return On Equity) vs No-HPO
• + 20% de ROI (Return On Investment) vs No-HPO
• + 11% de ROS (Return On Sales) vs No-HPO
• + 23 de TSR (Total Share Return) vs No-HPO

Algunos de los resultados no financieros (hay muchos más) son los siguientes:

• Mayor flexibilidad y adaptabilidad de la empresa, en función de las necesidades del mercado, o más bien en base a lo que el cliente valora.
• Eliminación de burocracia y de operaciones innecesarias (Desperdicios o Muda, en japonés).
• Reducción drástica de reuniones y e-mails, al crear equipos “face to face” donde se habla directamente de la problemática común.
• Desarrollo del liderazgo de los ‘antiguos jefes’, que adoptan nuevos roles y pasan de ser fiscalizadores a facilitadores de los equipos.
• Desarrollo de nuevos líderes internos, que adquieren una verdadera cultura empresarial y un alto nivel de responsabilidad.
• Orientación a la Innovación gracias a la comprensión y aceptación natural de las cambiantes necesidades del cliente y del mercado.
• Mejora en la Gestión del Rendimiento, con indicadores claros, con reuniones “on-the-spot” y resolución de problemas eficaces con Sprints (sesiones intensivas de duración determinada)
• Mejora del sentimiento de pertenencia y lealtad a la empresa.
• Equipos autónomos y empoderados: donde el equipo está por encima de los individuos, y donde el verdadero jefe es el Cliente, a quien deben entregar valor, mientras entregan rentabilidad al negocio.
• Mejora la motivación, el clima laboral, la confianza entre los trabajadores y los “jefes”, donde la solidaridad está en el orden del día.

Reinventando el trabajo en las organizaciones.

Las transformaciones Agiles son capaces de relacionar el esfuerzo de los trabajadores con los resultados empresariales, y esto, es sin duda una transformación increíble. Es darle sentido al trabajo otra vez, más allá de obtener un sueldo. Conseguir trabajar en equipo de verdad en un entorno divertido a la vez que exigente. Es sentir que estás acercándote a la vanguardia y que empiezas a crear tendencias junto con tus clientes. Es saber que, como trabajador, estás en una organización que enseña y que te desarrolla profesional y personalmente. ¿A quién no le apetece este escenario?

¿Cómo se realiza una transformación Agile?

La transformación Agile se realiza utilizando simultáneamente tres motores de transformación:

• La voluntad de querer hacerlo por parte de la dirección.
• La total disponibilidad del facilitador interno de la transformación.
• Contar con una buena consultora de transformación Agile.

Si la transformación se realiza sólo porque alguien de la organización ha dicho que debe hacerse, o porque apetece seguir la moda Agile, es mejor no hacerla. Si no hay energía por parte de la Dirección, ese motor no funcionará, y el desgaste de los otros dos motores será prematuro, y seguramente no lleguemos al destino. La dirección no tiene que querer hacerlo, tiene que desear hacerlo.

El segundo motor, el facilitador interno, es la persona que la empresa designa dentro de la organización para liderar el proceso de transformación. Será el interlocutor con la consultora externa, quien recibirá los conocimientos técnicos y quien se desarrollará como Agile Coach, Scrum Master, Lean Manager, o el nombre más apropiado, según convenga a la empresa. No será el responsable de los resultados, sino el garante del proceso de transformación de la empresa. Si este motor no funciona, directamente no hay transformación. Hay que parar.

Consultoría externa.

La consultora de transformación externa es el tercer motor. Aporta la experiencia de otras organizaciones, el modelo de transformación y las herramientas. Debe tener unas excelentes habilidades sociales y un buen arsenal de técnicas de psicología individual y grupal. Este es el motor principal durante las primeras fases de la transformación, e irá disminuyendo su potencia, hasta apagarse, a medida que la organización se va “Agilizando”.

Aunque me reitere, no hay que olvidarse que el “principio activo” de la transformación Agile es la transformación de las personas. Si las personas no cambian, no hay transformación Agile. Las personas son el lubricante del cambio.

Asumiendo que nuestros 3 motores están disponibles y que podrán funcionar a pleno rendimiento, diremos que:

El proceso de transformación se realiza en 4 fases:

• Diagnóstico cultural y diseño de transformación Agile.
• Transformación Agile de área piloto.
• Despliegue de la transformación Agile.
• Sostenibilidad e Innovación continua.

No puedo presentar el proceso de transformación completo, por ser bastante técnico y a la vez extenso, pero sí me detengo en la primera fase 1, y en especial en el Diagnóstico Cultural.

La cultura es el resultado de las creencias, de las estrategias y de las decisiones tomadas en el pasado, que hacen que las organizaciones actúen de una manera concreta ante cambios importantes.

Pasos previos a la Transformación Agile.

Lo más interesante sobre la cultura es que las empresas siempre afrontan de la misma manera los cambios a los que se enfrentan, ya sean estos organizativos, nuevos proyectos, actividades de mejora, la compra de una nueva empresa o el traslado a unas nuevas instalaciones. La cultura es el sello de la actitud profesional. Y no olvidemos que los trabajadores son el fiel reflejo de sus jefes.

En la evaluación cultural, previa a la transformación Agile, manteniendo un enfoque global y holístico, buscaremos respuestas a preguntas como:

• ¿Cómo es su estructura y cómo se distribuyen las responsabilidades?
• ¿Cómo desarrolla la empresa a sus líderes y a los trabajadores?
• ¿Cuál es su sistema de comunicación y de toma de decisiones, cómo gestiona el rendimiento?
• ¿Cómo son sus procesos de reconocimiento y de recompensa?
• ¿Qué procesos siguen para gestionar los cambios y la innovación?

Cuestión de resultados.

Es importante resaltar que cuanto más “rígida” es la cultura de la empresa, más potencia tendremos que poner en los motores para conseguir la transformación Agile. Asimismo, la potencia a instalar será proporcional a los resultados que la empresa desea obtener con la transformación.

Cada diagnóstico cultural es diferente para cada organización, y por tanto cada diseño de transformación Agile es diferente. Existen sin embargo patrones de comportamiento y estilos de liderazgo muy comunes, que están muy marcadas por la cultura empresarial nacional. Esto nos permite ‘copiar’ procesos de transformación de unas empresas a otras.

Resumen de las características más comunes que se descubren en diagnósticos culturales Agile:

• El estilo de liderazgo es muy autoritario, las decisiones de toman “up-down” (de arriba hacia abajo) y se exige productividad por encima de todo.
• El poder se concentra en pocas personas, con un nivel salarial muy alto y una alta antigüedad.
• El middle-management (mandos intermedios) está extenuado; recibe la presión desde la dirección y debe gestionar la problemática de los miembros de su equipo. Son personas fieles a la organización, y a pesar de su situación, aguantan. No son capaces de transmitir positividad.
• Hay gran cantidad de becarios sacando trabajo adelante, con una alta rotación.
• Empresa muy departamentalizada, y donde se trabaja en “silos”. Cada departamento “exige” conseguir sus objetivos imponiendo una gran cantidad de trabajo administrativo a los mandos intermedios y a los trabajadores, que éstos casi nunca pueden hacer
• No hay herramientas de desarrollo de personas; RRHH es en esencia un departamento de personal.
• Sistema de Calidad muy burocrático que se actualiza cuando se acerca una auditoría de cliente o una renovación de la certificación.
• El departamento comercial está desligado del rendimiento del negocio, y que se centra en conseguir sus “bonus” individuales, normalmente más orientados a facturación que al margen comercial. Además, los comerciales no salen a vender, por estar encima de la planificación para que “sus ventas” se consigan.
• Cientos de reuniones cada mes y miles de e-mails que gestionar de un “in-box” que no para de escupir e-mails.
• Cada propuesta de mejora que hace el cliente se considera como “trabajo extra”.
• Sensación generalizada de no tener tiempo para nada; cada trabajador hace muchas más horas de las establecidas, y en la mayoría de los casos no están remuneradas.
• Los “jefes” buscan permanentemente contratar a super-craks en el mercado, pagándoles poco dinero a cambio de trabajar en una “gran empresa”
• Si el lector se siente identificado con la mayoría de situaciones descritas anteriormente, la solución estará seguramente, en emprender una transformación Agile.

Diseño del proceso de Transformación Agile.

El diseño de la transformación Agile debe ir, como he dicho anteriormente, precedida de una auditoría cultural. En base a ese diagnóstico y a lo que el cliente quiere obtener como resultados, se diseñará el proceso de transformación Agile.

Este diseño de transformación se realiza conjuntamente entre la consultora Agile y el propio cliente. El proceso de “awareness” (o darse cuenta) es fundamental aquí, porque el cliente debe descubrir y darse cuenta de todo lo que iba mal hasta el momento.

Decisiones o actividades más habituales que forman parte del diseño de la transformación Agile:

• Creación de paneles de control, con indicadores claros del progreso o KPI’s (Key Performance Indicator) y fáciles de actualizar (no informáticos, inicialmente)
• Sistema de reuniones eficaz con frecuencia y duración establecidas, y celebradas on-the-spot (delante del panel de control)
• Creación de Squads (patrullas) autónomos, con un objetivo empresarial claro (rentabilidad o margen bruto)
• Creación de agendas “estándar” que ayuden a los Squads a centrarse en las actividades de valor y a controlar el resto de actividades (Sprints de desarrollo de producto o servicio, reuniones con Clientes, etc.)
• Puesta en marcha de organización matricial con Squad Coach, Squad Leads, Process y Product Owners, Chapter Leads, Captains, Admirals, o Tribes (tribus).
• Programas de “HPO Leader” a los “antiguos jefes” para aumentar su nivel de liderazgo y se centren en hacer crecer los Squads y en proporcionarles los medios necesarios.
• Adaptación de los sistemas de Calidad a la nueva realidad, manteniendo los criterios de las normas establecidas por la empresa certificadora.
• Creación de sistema de retribución grupal y variable por Squads, en base a los objetivos acordados.
• Creación y puesta en marcha del proceso de autoevaluación, y auto-diseño del modelo de negocio del cliente, para estar en la vanguardia del sector, siempre.

No existen dos procesos de transformación exactamente iguales.

Las anteriores, son algunas de las acciones o actividades que forman parte del diseño de transformación Agile puestas en marcha en empresas de diferentes sectores de actividad, tamaño y antigüedad.

Pero insisto, cada caso debe tratarse individualmente. Si alguien decide copiar actividades directamente, puede ser contraproducente para la organización, porque quizá su cultura no lo permitirá, y será otra actividad más que queda en el olvido, y otra muesca más en la lista de fracasos. Automedicarse no es bueno.

La psicología como herramienta de transformación Agile.

Lo más difícil y gratificante a la vez es ver cómo se van desarrollando las personas a lo largo de las transformaciones Agile. Las personas son verdaderamente maravillosas, y nunca dejan de sorprenderte. Sólo es necesario saber retarlas y ayudarlas a conseguir un objetivo genuino, de verdad, un objetivo que genere valor para el cliente y dinero para el negocio. Un objetivo que esté directamente relacionado con su desempeño.

Además de maravillosas, las personas somos complicadas. Somos productores de gran cantidad de emociones de todo tipo, que varían en función de nuestra predisposición genética, de nuestras creencias y experiencias, y del entorno que nos rodea.

Seleccionando al equipo.

Cuando la transformación Agile requiere cambiar la estructura y las responsabilidades de la organización para crear un Squad autónomo, se desencadena un torrente de emociones. Por un lado, tenemos los miembros del nuevo Squad que se sienten afortunados por haber sido seleccionados.

Por otro lado, tenemos a los “clásicos jefes” que sienten miedo o preocupación por la pérdida de poder, al ver que el Squad tendrá independencia en la toma de las decisiones.

También se producirán sentimientos de envidia y preocupación de otros trabajadores que no fueron seleccionados, o, por el contrario, se motivarán más para demostrar que ellos pueden formar parte del siguiente Squad. Cuando en la introducción decía que se crea un nuevo ecosistema, es realmente así.

Los Squads autónomos son como un ser vivo que se siembra en una parte de la organización, y que va creciendo poco a poco, a través del aprendizaje, de las experiencias del cliente, del intercambio de información entre los miembros del Squad, y sobre todo de las decisiones que ellos mismos van tomando.

Gestión del proceso de Transformación.

Cuando incorporamos nuevos Squads, debemos estar muy vigilantes para que el ecosistema no se vea afectado negativamente. ¿Cómo serán las interacciones entre los Squads? ¿Cómo se gestionarán los recursos comunes, si los hay? ¿Y cómo distribuiremos la propiedad de los procesos, los producto o servicios? Este será otro momento donde las emociones serán muy intensas y diversas.

Cuando el proceso está en una fase avanzada, es muy gratificante escuchar las conversaciones que se mantienen en el seno de los Squads; hablan de rentabilidad, de protección al cliente ante una reclamación, de modificar el sistema informático para ir más rápido, de invitar al Cliente para que les audite y conozca su Squad. El nivel de madurez profesional que se alcanza es muy elevado.

Transformaciones Agiles y personas.

Para finalizar quiero resaltar nuevamente la importancia que tiene la psicología y el conocimiento de sus técnicas de desarrollo del potencial humano.

En mi caso particular, sólo puedo estar agradecido y orgulloso de haber sido alumno de la Doctora Ada María Acebal, quien, durante dos años y medio, me guio con su conocimiento hacia la comprensión y el aprendizaje de esas técnicas, que ahora puedo utilizar en estas transformaciones Agiles.

Descubrí a Kurt Lewin⁴, su teoría del campo, y una de sus citas: ‘es más fácil inducir el cambio en un grupo que en un individuo’; conocí su modelo de ‘cambio planificado’ de 3 etapas para dirigir a un grupo.
Tengo muy presente la cita de Carl Rogers⁵: “El grupo es probablemente la invención social más potente del siglo XX” que suscribo y mantengo.

Me quedo con la sabiduría de Enrique Pichon-Rivière, que en su excelente libro “El proceso grupal – Del Psicoanálisis a la psicología social^6″, sugiere considerar el grupo como un todo, un sistema holístico para liberar la mayor cantidad de potencial humano para curar y mejorar el grupo.

Entré en contacto con otros grandes escritores, pensadores, psicólogos y filósofos que sin duda contribuyeron a “formatear” mi cerebro, proporcionándome herramientas muy potentes para transformar equipos. Entre otros, puedo citar a Armando Bauleo⁷, Juan Carlos de Brasi⁸, Cornelius Castoriadis⁹, Stefan Vanistendael¹⁰, o Marcelo Percía¹¹. No olvidemos que el ser humano es un ser imperfecto y, sobre todo, social. Las transformaciones Agiles deben transformar personas.

Conclusiones

El “Agilismo” lleva poco tiempo en España, a pesar de lo que se publica en las redes sociales. Los beneficios de los modelos Agiles son enormes; las empresas que emprenden una transformación profunda, que modifica su cultura, se convertirán en las HPO del futuro, como Amazon, Google, Netflix o Spotify.

Todo proceso de transformación Agile debe ser precedido de un diagnóstico cultural. La “rigidez” de la cultura y los resultados deseados determinarán la cantidad de potencia que se instalará durante la transformación.

Las transformaciones Agiles generan gran cantidad de emociones que deben ser gestionadas y canalizadas para llegar al objetivo de manera sencilla y controlada.

La psicología moderna ayuda a liberar el potencial humano para conseguir el crecimiento de los individuos, los equipos y para realizar una correcta ejecución de la transformación Agile.

La transformación más importante, que se produce en las organizaciones, es sin duda conseguir dar sentido al trabajo, más alá de recibir un sueldo a final del mes.

¿Preparados para la transformación #Agile?

Recuerda, son necesarios 3 motores de transformación, y aquí tienes uno, que está a tu disposición.
Pídenos ayuda, sabemos cómo hacerlo.

Fuentes

¹Manifiesto Ágil (2001) – http://agilemanifesto.org/

²John W Gardner (1990) – On Leadership- The Free Press – ISBN 978-0029113127

³HPO Global Alliance – http://hpoglobalalliance.com/research/andre-de-wall-hpo-global-study/

⁴Kurt Lewin (1988) Teoría del Campo en la ciencia sociale – Paidós Ibérica – ISBN 9788475094397

⁵Rogers, C. (1997). ¿Puedo actuar como un facilitador de un grupo? En grupos de encuentro Argentina: Amorrurto Editores.

⁶Pichón-Rivière,E.(1999). El proceso grupal, ed. Nueva Visión, Buenos Aires.

⁷Bauleo, A. ÁREA 3. CUADERNOS DE TEMAS GRUPALES E INSTITUCIONALES (ISSN 1886-6530)

⁸De Brasi, J.C. (1990) SUBJETIVIDAD, GRUPALIDAD, IDENTIFICACIONES – APUNTES METAGRUPALES – AYLLU S.R.L – Grupocero – Madrid

⁹Castoriadis C., (1975) K. LA INSTITUCIÓN IMAGINARIA DE LA SOCIEDAD 1-TUSQUETS EDITORES – Barcelona

¹⁰Vanistendael S., LA RESILIENCIA: DESDE UNA INSPIRACIÓN HACIA CAMBIOS PRÁCTICOS.- Secretario general adjunto, BICE2. Ginebra

¹¹Percía, M. (1994) Una subjetividad que se inventa. Dialogo, demora, recepción ed. Lugar Editorial, Buenos Aires