Organización Lean

Hace unos días, al finalizar una presentación en la que explicaba los beneficios asociados a la adopción de la filosofía ‘lean’, uno de los asistentes me interpeló con la siguiente pregunta: ¿Por qué es tan necesario este sistema en todas las organizaciones?

Necesidad de Organizaciones Lean

Evidentemente, toda persona que haya trabajado en el entorno ‘lean’ durante un tiempo ha tenido que dar respuesta a esta pregunta con cierta frecuencia y, en este caso, debo admitir que no me sorprendió que apareciera en escena. Sin embargo, al finalizar la sesión estuve reflexionando sobre un aspecto que aparece de forma indirecta en la misma cuestión: ¿Cómo puede ser que durante prácticamente un siglo, la mayoría de organizaciones del mundo hayan trabajado siguiendo un sistema tan contrario a la cultura ‘lean’?

El Organigrama en una empresa Lean

Buscando las razones a esta pregunta, acabé observando una característica que comparten la mayoría de empresas: el organigrama. Según parece, el diseño de los primeros organigramas se deben al ingeniero escocés Daniel McCallum a medianos del siglo XIX. Sin embargo, la consolidación de este tipo de estructura organizativa procede de las teorías de Peter Drucker que aplicó diligentemente General Motors.

Como en otros aspectos, Los buenos resultados que cosechó el gigante del automóvil entre los años 1920 y 1960 le convirtieron en referente y modelo a imitar tanto en lo económico como en sistemas de gestión. Por este motivo, estas estructuras organizativas son las que copiaron gran parte de las empresas occidentales al mismo tiempo que se convertían en la barrera principal a la adopción de una cultura ‘lean’.

Aplicación de una Cultura Lean

  • La mayor cantidad de personal de la empresa se concentra en la base (habitualmente más del 50% del personal está en el primer peldaño de la escalera jerárquica).
  • La toma de decisiones de produce en la cúspide del organigrama y se concentra en un número muy reducido de personas.
  • Las funciones que tienen capacidad de decisión tienen un contacto limitado con los procesos de generación de valor.
  • Los materiales, productos, servicios e información aumentan de valor a medida que se van transformando cruzando el proceso de manera transversal desde el proveedor hasta el cliente y pasando de un departamento a otro.
  • Las prioridades se transmiten verticalmente, de arriba abajo únicamente dentro del departamento.
  • Las personas se agrupan en departamentos por afinidad de las funciones o tareas a realizar.

Estas características predestinan la forma de estructurar tanto los circuitos de información como los sistemas de comunicación alrededor de un nodo del organigrama en el que se ubica a un directivo o mando que, a veces de manera involuntaria, asume el rol del ‘superheroe’. En definitiva, se vuelve imprescindible.

Huyendo del superheroe

La cultura ‘lean’ huye de la figura del ‘superheroe’ y aboga por el trabajo en equipo entre diferentes funciones sobre el terreno con un objetivo común. Como decía Henry Ford a sus ingenieros ‘salid a la línea, ponedla en marcha y no os preocupéis por los títulos’. En esta misma línea, James Womack en un artículo fantástico explicaba que en las organizaciones se necesitan menos héroes y más agricultores. Con ello quería reforzar que la función del líder en una organización ‘lean’ es la de escuchar, entender, formar, informar y ayudar a crecer a sus colaboradores.

Por lo tanto, en el momento de iniciar la implantación de un sistema de mejora continua sustentado en la filosofía ‘lean’ es necesario evaluar el estilo de liderazgo y la forma cómo se estructura el personal de la empresa. Sólo así se puede esperar un resultado exitoso.

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