Agile no se entiende sin una de sus fórmulas secretas: OKR.

Hasta la puesta en práctica de agile, la experiencia nos había enseñado que, las metodologías tradicionales de gestión de objetivos, no conseguían los resultados esperados.

Al mismo tiempo, a día de hoy, varios estudios concluyen que más de un 60% de los proyectos en las organizaciones, no producen un impacto significativo en aquellos factores a los que iban dirigidos, ni sobre aquellos problemas que se pretendía resolver.

Estos datos tan pobres son una consecuencia lógica de nuestra forma de tratar los proyectos y los objetivos con un enfoque causal. Las metodologías tradicionales de gestión nos abocan a pensar que las tareas conducen a los resultados y, en consecuencia, creemos que realizando las primeras con diligencia conseguiremos de manera automática los objetivos planteados.

La realidad, en cambio, muestra que este enfoque es erróneo. En un entorno dinámico y de cambio exponencial como el actual, la cultura “Agile” se convierte en una necesidad para las organizaciones que aspiran a alcanzar sus objetivos en un entorno donde todo lo planificado puede cambiar de la noche a la mañana.

Uno de los primeros aspectos a cambiar, y a adoptar de la cultura agile, es el sistema de definición, alineamiento y consecución de objetivos. Muchas organizaciones tienen implantado un sistema de objetivos tradicional  y no transmiten fielmente, a cada uno de los niveles de la compañía, la esencia de las necesidades del cliente o de la propia organización. La conocida expresión italiana “traduttore, traditore” adquiere un gran sentido a lo largo de este proceso de despliegue. Es decir, si no somos fieles a la idea original, en cualquier interpretación posterior, la esencia se pierde.

Solo las organizaciones #Agile consiguen poner al frente de los #clientes a todos los niveles de la organización. Los #OKR son el sistema para conseguirlo. Clic para tuitear.

Para evitar muchos de los problemas asociados a esta ambigüedad en la definición de objetivos, las empresas que trabajan en entornos ágiles están adoptando una nueva metodología que pretende conseguir que estos objetivos se conviertan en una referencia clara para sus equipos. Nos referimos a los OKR.

Empresas como Google, Microsoft, Spotify, Netflix, Amazon, GoPro o LinkedIn, usan esta metodología como base de su desarrollo estratégico de alto rendimiento. Desde nuestra propia experiencia ayudando a organizaciones a construir entornos ágiles, y a implementar OKR, tanto en empresas del sector tech como en farma, gran consumo, servicios, etc., podemos corroborar que su buen uso genera resultados muy favorables y de gran éxito.

La definición de objetivos y resultados clave (OKR) es una metodología que puso en práctica por primera vez el fabricante de circuitos integrados, Intel, a finales de los años setenta, impulsada directamente por el CEO de la empresa, Andrew Grove. A pesar de reportar grandes éxitos a la compañía en aquél entonces, no ha sido hasta la última década cuando los beneficios de este sistema de trabajo han sido evidentes fuera de sus fronteras, cuando Google o LinkedIn han demostrado sus resultados.

Andy Grove, padre de los #OKR y de las organizaciones #Agile se sorprendía de tener a tanta gente trabajando duro y consiguiendo tan poco. Por eso creó los OKR: para conseguir resultados. Clic para tuitear.

Pero, ¿qué són los OKR?

En esencia, la diferencia entre el enfoque que aportan los “OKR” y las metodologías tradicionales de despliegue de objetivos, la encontramos en dos factores: la frecuencia de seguimiento y la transmisión de objetivos.

Los métodos más tradicionales funcionan desplegando los objetivos en cascada, desde la dirección hacia los equipos de proyecto o los departamentos. En cambio, los OKR adoptan un enfoque radicalmente diferente, asignando la mayor parte de responsabilidad a los equipos de trabajo en la definición de objetivos.

OKR: Definición de objetivos y Key Results.

El primer paso en el proceso de implantación de “OKR” consiste en definir los objetivos de la organización, es decir, el propósito a alcanzar en un período determinado. Estos objetivos tienen una función motivadora y orientadora, en el sentido de transmitir un mensaje claro respecto a la dirección en la que deben trabajar los equipos. Podemos diferenciar dos tipos de objetivos:

  • Lanzamientos al techo (roofshots). Son objetivos alcanzables, puesto que apuntan alto, pero son realistas, no pretenden alcanzar la luna. El «techo» es el objetivo y, en este caso, el equipo debe aspirar a alcanzar el 100% de los objetivos definidos.
  • Lanzamientos a la luna (moonshots). Son los objetivos claramente dirigidos a inspirar al equipo y ayudarle a romper los paradigmas establecidos. Con su mensaje transmiten la voluntad de alcanzar un objetivo muy ambicioso, aparentemente casi imposible. Apuntan en una dirección muy alta y perfectamente determinada. El equipo los debe interpretar y sentir como un reto y, en este caso, alcanzando un 60% o 70% del objetivo ya puede considerarse un éxito.

Como decía Walt Disney, “si puedes soñarlo, puedes hacerlo”.

Es por ello que, como complemento de cada uno de estos objetivos, es necesario fijar una serie de métricas o resultados clave suficientes para evaluar el resultado y decidir sobre el éxito o fracaso de las acciones ejecutadas. Estos resultados clave (conocidos como «Key Results») constan de un conjunto de indicadores que puede oscilar entre dos y cinco para cada uno de los objetivos que tienen la función de cuantificar el nivel de éxito del proyecto.

A diferencia de lo que ocurre con los objetivos, en el caso de los resultados clave el indicador seleccionado debe expresar de manera inequívoca las necesidades que debe satisfacer la compañía. Para conseguir esta concreción numérica, los resultados clave se expresan habitualmente como el paso de un valor “X” inicial a un valor “Y” a alcanzar en el futuro para cada uno de los factores.

Sobra decir que estos indicadores no miden en ningún caso ni el número de tareas ejecutadas ni las funcionalidades que un producto determinado incorpora. No se trata de un listado de tareas a realizar. Son métricas globales del éxito de la compañía que centran el foco en aquello que realmente importa para el cliente o el usuario final.

El seguimiento del nivel de ejecución de las tareas, de manera independiente respecto al seguimiento de los objetivos, no es una elección casual. Podríamos incluso afirmar que gran parte del éxito depende de este tratamiento dual, con una sistemática de seguimiento de resultados y objetivos independiente de la utilizada para la planificación y la ejecución de las tareas.

Este es un enfoque radicalmente nuevo para la mayoría de organizaciones y, al mismo tiempo, una de las fortalezas del sistema “OKR”.

Solo conseguiremos los beneficios de los #OKR si el mensaje que transmiten está en sintonía con la cultura #Agile de la organización. Clic para tuitear.

Una vez definidos, los “OKR” son el equivalente a la estrella polar que señala el norte a los navegantes: un referente cuya presencia se mantiene a lo largo de todo el proyecto.

Siguiendo con esta analogía, a diferencia de lo que ocurre con modelos tradicionales de gestión, los “OKR” no se despliegan hacia el equipo, asignando una parte del objetivo a cada uno de los grupos de trabajo. Todo lo contrario, los “OKR” son globales para la organización y es cada equipo el que, de manera consensuada, determina cómo podrá contribuir en cada uno de ellos. 

Es el equipo quien toma la decisión sobre cómo podrá impactar con sus OKRs en el objetivo final, con responsabilidad propia y autonomía.

Lógicamente, entre la definición de los “OKR” generales de compañía y la ejecución es necesario introducir un paso intermedio de alineación de todos los equipos con los objetivos generales. En este paso, cada equipo determina su capacidad de contribuir al resultado global.

Con toda esta sistemática se consigue instaurar una cultura claramente orientada a la consecución de los resultados finales, con independencia de cuáles son las tareas a realizar, que se deberán ir validando a través de hipotesis y experimentos continuos.

Los principales beneficios de esta sistemática se pueden resumir en los siguientes puntos:

 

– Foco y disciplina en un número reducido de objetivos.
– Alineamiento de equipos transversales o multidisciplinares.
– Comunicación clara respecto a las razones del proyecto.
– Implicación y compromiso tanto de la dirección como de los equipos
– Autonomía y responsabilidad en la consecución de los resultados.

Bajo este enfoque, el proceso de ejecución es “solamente” el trabajo necesario a realizar para alcanzar un objetivo. Pero, obviamente, el éxito viene determinado por la consecución del objetivo y no por el mero hecho de haber completado todas las tareas del proyecto.

En definitiva, una organización agile empieza por una estrategia ágil. Los OKR son el primer paso hacia la agilidad, el alto rendimiento, y quizás, porqué no, la luna.

 

Habla con Marius Gil, consultor de Transformación Digital en Actio Global

 

 

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OKR: la fórmula con la que las organizaciones Agile consiguen sus «Moonshots».
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