transformación lean

El aforismo anglosajón, que toma su origen en la Antigüedad: «no pain, no gain» («no hay ganancia sin beneficio»), nos indica que cualquier resultado, de cualquier tipo, que se desee obtener, pasará indefectiblemente por un proceso en el que esfuerzo a realizar, deberá ser tenido muy en cuenta.

Ello viene a colación, porque hay profesionales en el mundo de la empresa, que esperan que cualquier objetivo a conseguir, se logre con un mínimo esfuerzo. Este mundo que nos toca vivir no funciona así, y por supuesto, es extrapolable a todo lo que tiene que ver con un proceso de transformación (incluso de aceleración) lean. Este es el porqué del título de este post: «No (lean) pain), no (lean) gain».

Veamos cuales son los «pain» y los «gain» de un proceso de transformación lean, basados en los esfuerzos a realizar y los impactos a conseguir, matriz de decisión fundamental para priorizar todo aquello que queramos hacer:

Proceso de Transformación Lean.

  • Esfuerzos:
    Personales: es imprescindible la participación intensiva de todos los profesionales de la empresa, lo que acarreará un sobre esfuerzo temporal para cubrir las tareas habituales y las del proceso lean, en sí.
    Económicos: es necesario estipular un nivel de gasto (que se convierte en una rentable inversión) en la coordinación del proceso y en el coste de oportunidad debido a la participación de empleados de la compañía.
    Temporales: es ineludible comprender que el desarrollo de un proceso de transformación lean, requiere de un tiempo, en términos de medio-largo plazo, con obtención de resultados desde muy a corto plazo.
    Informativos: es inexcusable poner a disposición del proceso, toda la información que se solicite y que ésta tenga un alto nivel de fiabilidad, es decir, que sea cierta.
    Estructurales: es conveniente disponer de las diferentes infraestructuras del gemba objeto de estudio y trabajo (con todas las connotaciones que ello pueda tener), como «terreno de juego» donde centrar los esfuerzos a realizar.
  • Impactos:
    – Tener un equipo involucrado y motivado, con una clara orientación al cliente, que conduce a un cambio cultural profundo en la organización.
    – Mejorar la comunicación, coordinación y sincronización entre todas las áreas y departamentos de la empresa.
    – Una óptima adaptación a la demanda de los clientes, mediante la creación de una organización flexible.
    – Invertir mejor en stocks, una de las grandes partidas del working capital, base de grandes problemas de cash-flow para muchas empresas.
    – Un aumento radical en la eficiencia y productividad de los recursos operativos de la compañía, que redunde en los resultados económico-financieros de la compañía y en la satisfacción de los clientes.

La mejora continua debe ser una constante.

Para finalizar y como colofón de esta entrada, recordaré la célebre frase de Albert Einstein: «Locura es hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes». Pues eso, que hay muchos directivos que no hacen más que repetir el «supuesto proceso lean», persistiendo en el error de que esta vez sí va a ser todo diferente. Por mucho que se pretenda que «el parto sea sin dolor», siempre existe un cierto dolor que tendremos que asumir, porque de lo contrario estaremos ante un proceso de transformación lean «de salón» que no nos llevará más que a contabilizar un nuevo error en la implantación del mismo. Hay que comprender bien de qué se trata y cambiar el chip de manera inmediata…

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