Uno de los segmentos en los que estamos creciendo es en el de las grandes empresas, aquellas que disponen de un número de plantas elevado, ya sean empresas locales con más de diez plantas, o multinacionales, con más de 250 plantas, establecidas por el mundo.
Si tenemos en cuenta la dificultad inherente que acompaña a toda organización como lo es una empresa, compuesta por una suma compleja de factores, podríamos llegar a consensuar que en toda empresa se generan dificultades entre personas de una misma área, dificultades entre áreas de una misma planta y dificultades entre plantas de una misma empresa.
Estamos habituados a tratar las dificultades de los dos primeras situaciones, con mayor o menor acierto, pero no tanto en el último de los casos. En los dos primeros, no salimos de las «cuatro paredes» de un establecimiento, mientras que en el último, salimos y tenemos la necesidad (y obligación) de que las diferentes plantas parezcan «hermanas».
Bien es cierto que muchos procesos de crecimiento de las corporaciones no son orgánicos (crecimiento por el propio desarrollo interno del negocio),sino que se consigue mediante fusiones y/o adquisiciones de plantas ya existentes, cada una de ellas de «un padre y una madre», si se me permite la expresión. Y siendo difícil conjuntar dos plantas nacidas de los mismos padres, se me antoja una tarea titánica poner de acuerdo a «individuos» con naturalezas tan dispares. ¿Qué podemos hacer? ¿Cuál sería el camino a seguir para homogeneizar a toda la organización, en términos de Mejora Continua?
- Incluir los temas de Excelencia Operacional en el Plan Estratégico de la compañía, como si se tratara de cualquier otro de los temas que se incluyen en el mismo.
- Tener una Dirección (corporativa y de planta) que sean auténticos agentes del cambio, totalmente convencidos de las bondades de trabajar con una sistemática probada y exitosa.
- Construir un sistema de referencia que ampare todas las actividades de Mejora Continua a realizar, al estilo del referente mundial por antonomasia, el TPS, de Toyota.
- Crear la estructura centralizada y descentralizada que de soporte, y a la vez exija, todo el despliegue de actividades lean en el grupo.
- Montar un programa a nivel corporativo, a lo largo del tiempo, en el se despliegue el sistema y en el que se sientan «cómodamente» reflejados todos los centros y miembros de la comunidad.
Con estos cinco puntos mencionados, tendremos una base sólida para iniciar la senda de que todas las plantas de nuestro grupo se parezcan. A partir de ahí, como ya conocéis, mucha constancia y perseverancia en el esfuerzo para alcanzar y mantener el reto definido, que no es otro que el de ser los mejores día a día.
