Paradoja
En muchas ocasiones, nos enfrentamos a contradicciones entre lo que se desea y lo que se quiere o se debe hacer, lo que convierte nuestro devenir diario de toma de decisiones, en algo paradójico.

Implantación de un sistema de Producción

En el caso de la implantación de un sistema de producción (en el amplio sentido de la palabra), también se producen ciertas controversias entre lo deseable y lo realizable.

Veamos algunos ejemplos, extraídos de nuestra experiencia en el asesoramiento a todo tipo de empresas y organizaciones, partiendo de la premisa del directivo o empresa «que quiere implantar lean…»:

  • Pero que no le afecte en nada a su negocio:

    • cualquier proceso empresarial que se integre en la operación habitual de la empresa, la va a afectar. Cuanto antes interiorice que lo que debe hacer es integrarlo en sus procesos tradicionales, mejor podrá implementar lean en su organización.
  • Su central le impone unas directrices contrarias a sus responsabilidades como manager:

    • la disciplina corporativa es adecuada y necesaria, mientras no vaya en contra de mi empresa (filial, planta, delegación, etc). Haciendo buena a su empresa, hace mejor a su grupo empresarial.
  • Le envían consultores que no hablan su idioma ni conocen su cultura:

    • ojalá su organización fuera autosuficiente para implantar un proyecto lean, si no lo son, apoyarse en soporte externo que hablen el idioma del gemba y entiendan su idiosincrasia es muy conveniente para mejorar.
  • Pero su organización de base es precaria y los datos que manejan no son ciertos:

    • antes de arrancar un proceso lean, analice su organización y verifique si todos los datos que manejan son ciertos. En caso negativo, dedíquese a montar esos elementos básicos para cualquier programa lean.
  • Quiere saber a toda costa qué retorno obtendrá: 

    • la mejora continua es una de las «inversiones» más rentables que hay, con un nivel de autofinanciación muy elevado. Si se «vive» en la obsesión del payback, los árboles del resultadismo, no nos dejarán ver el bosque de las ingentes posibilidades de mejora que tiene su compañía.
  • Pero sólo en el área de fabricación:

    • la inercia de un sistema lean debe alcanzar a toda la empresa. Empezar por el core industrial está bien, siempre que a continuación le acompañen el resto de áreas de la empresa.
  • Pero sólo él cree en el tema:

    • es correcto ser un motor de cambio, pero busque aliados, cómplices, de manera inmediata, si no corre el peligro de convertirse en un náufrago en medio del océano.
  • Los objetivos marcados por su empresa son contradictorios con un sistema lean:

    • vigile que la gestión y retribución por objetivos esté alineada con los preceptos del lean, para que no se produzca la paradoja de que cuanto «mejor» lo haga un departamento, peor le vaya a la empresa como un todo.
  • Pero que no participen los empleados de base:

    • un sistema de producción lean es una actividad participativa, colaborativa y cooperadora. Por tanto, todos los empleados están llamados a compartir la experiencia. No hacerlo, seignificará la muerte del sistema.

Finalizo, tener dudas esporádicamente es humano. Vivir en una eterna duda sobre si debo iniciar el proceso lean, también es humano, pero muy poco razonable y paradójico, al renunciar a todos los rápidos beneficios que nos aportará.

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