Uno de los principales motivos de fracaso en un proceso de transformación lean (o en cualquier otro proyecto, que pretendamos llevar a cabo), es el de la desigual participación de los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
En el gráfico que encabeza esta entrada, podemos ver el “cascadeo” típico del Hoshin-Kanri, que consiste en una metodología o sistema de gestión, que se basa en el trabajo colaborativo de todos los niveles de la compañía, con el firme propósito de conseguir los objetivos estratégicos planteados por la misma. En definitiva, que aquello que hemos dicho que haremos en el plan estratégico, se haga realidad. Toda estrategia es buena, si es factible.
No vamos a entrar en el proceso de elaboración del plan estratégico, que como debieran saber bien todos los directivos, tendría que ser muy inteligente, muy SMART (Específico, Medible, Alcanzable, Relevante, Temporizado). Sino que nos vamos a centrar en el terreno más próximo al gemba. Porque ahí, es donde ocurren las cosas, es donde está la clave de lo que va a acontecer, para que la estrategia sea realidad.
Para ello, deberemos tener en cuenta las siguientes premisas:
Para concluir, todos los niveles de la organización cuentan. Si somos capaces de establecer la “fórmula mágica” que conducirá a resultados excelentes: 1) Más y mejor formación para los operarios; 2) Unida a más y mejor gemba para los ingenieros y directivos. Ello nos llevará a reducir el muda de manera radical. Porque lo que funciona mal, siempre, es aquel “sistema de gestión”, que consiste en no traspasar información y formación a tu equipo, y que los niveles medios y altos de la compañía, calienten de manera eficiente sus cómodas sillas, en sus despachos.