Hace unos días participé como asistente, y como ponente, en el MI Health Forum 2012, celebrado en Barcelona (www.mihealthforum.com). Fue un congreso muy interesante en el que el sector sanitario y de la salud, pusieron en común sus preocupaciones y sus ideas para mejorar. Dentro de los diferentes tracks que se realizaron, estaba el de la «Innovación en la Gestión de las Organizaciones de la Salud«, donde llevamos a cabo nuestra presentación sobre «El proceso de transformación lean del Hospital Sant Rafael«.
Vaya por delante mi reconocimiento a todos los profesionales del sector healthcare, por el abnegado y difícil trabajo que tienen a diario. Un primer apunte sobre la experiencia vivida es el de la gran necesidad que tienen los centros asistenciales en cuanto a la mejora y a la innovación de sus procesos organizativos. De manera explícita, a través de brillantes ponencias que hablaban del Lean Healthcare, o bien, de forma más implícita, comentando la necesidad de mejorar su servicio, su calidad asistencial o sus costes operativos.
Posibilidades de mejora en centros sanitarios
En nuestro nuevo libro «Lean Healthcare, la mejora continua en el hospital«, comentamos todas aquellas posibilidades de mejora que tiene un centro asistencial. La primera pregunta que se nos ocurre en todas las empresas u organizaciones a las que ayudamos a mejorar su rendimiento es ¿por dónde empezamos? Y un hospital o un centro asistencial no va a ser menos al enunciar la citada cuestión. La respuesta es tremendamente sencilla, iniciemos nuestro proceso de transformación lean por el cliente, en el caso del sector que nos ocupa en este post, por el paciente.
En los hospitales existen cuatro grandes flujos principales:
- El flujo de personas:
- materializado en el de los pacientes (que debe ser el principal, ya que es el hilo conductor de todo lo que ocurre en el centro); el de los profesionales que trabajan allí mismo, que son el motor de la actividad de lo que se realiza; y el de los visitantes, un flujo menor comparado con los dos anteriores, pero que no debemos dejar de tener en cuenta.
- El flujo de materiales:
- en el que podemos diferenciar entre medicamentos o productos farmacéuticos, materiales médicos o sanitarios y materiales de servicios generales, que acompañan al flujo de personas en todo momento.
- El flujo de tecnología:
- en todas sus vertientes y variantes, máquinas y equipos clínicos y médicos, como lo puede ser cualquier equipo para realizar analíticas o exploraciones; máquinas y equipos de servicio, como ejemplo, citemos los ascensores o los aparatos de climatización; edificios e instalaciones, como gemba donde se desarrollan todas las actividades donde confluyen los tres flujos anteriores.
- El flujo de información:
- en un entorno físico (documentación tangible) o virtual (documentación electrónica), por medio del cual interconectamos todas las actividades asistenciales necesarias realizadas por los flujos comentados previamente.
Oportunidades de Gestión
Las oportunidades en la gestión de los flujos hospitalarios son muchas e inmensas, y los resultados a obtener espectaculares. Uno de los datos aparecidos en el MI Health Forum fue el que cuantificaba en un 30% de media, la posible mejora de los hospitales europeos, todo ello sin tener en cuenta la aplicación del lean healthcare. Con esta sistemática, la mejora aumenta aún en mayor cuantía. Ejemplos de hospitales lean en el Mundo, como lo son el Virginia Mason, de Estados Unidos; el Bolton Hospital, de Inglaterra; o el Hospital Karolinska, de Suecia, así lo testifican.
Intentar construir unos centros hospitalarios eficientes en el trato a sus pacientes, rentables para sus propietarios (públicos o privados) y confortables para sus profesionales, basándose únicamente en la reducción de costes, que es un extremo siempre necesario, pero no un argumento suficiente para obtener la mejora en toda su magnitud, me lleva a recordar aquella frase que atribuyen al autor clásico Quevedo, que dice: «Solo un necio confunde valor con precio».
Pues eso, aplíquemonos en aportar valor a nuestras organizaciones, a través de la aplicación de dinámicas lean healthcare en los flujos mencionados, yendo un paso más allá del recorte de costes, que en muchos casos no tiene ningún sentido, y veremos como el escenario sanitario cambia, para bien, de manera radical.
