La salud del sector Healthcare empieza por la comunicación y el liderazgo.

Un centro hospitalario es una organización en la que se desarrollan multitud de operaciones, que requieren unos servicios médicos especializados que generan valor, y donde la atención del paciente ha cobrado la máxima importancia para convertirse en el foco de toda actividad.

Las características específicas de los centros hospitalarios hacen que sea complejo gestionar todas las actuaciones y ajustar las cargas de trabajo de los profesionales (trabajan con mucha estacionalidad y tienen picos de carga).

Gracias a las innovaciones que tenemos hoy en día, muchos hospitales consiguen agilizar sus procesos y optimizar sus resultados de forma muy significativa, obteniendo una excelente satisfacción del paciente.

Aún así, es una realidad que, en el entorno Healthcare, al menor descuido algunos procesos pueden quedar sin conexión, algunas tareas pueden perder eficacia y los tiempos de espera pueden incrementarse considerablemente.

Hoy en día, los hospitales y centros de salud disponen de diferentes avances a su favor para evitar que esto suceda:

• Lean Healhtcare: el crecimiento del Lean como filosofía de gestión orientada a eliminar procesos ineficientes permite aprovechar mejor los recursos, disminuir los tiempos de espera y generar un servicio de calidad óptima para el paciente, incrementando su satisfacción. Lean Healthcare es, sin duda, un eslabón estratégico en la nueva cadena de valor de la sanidad integrada y centrada en el paciente.

• Tecnología 4.0: los nuevos avances tecnológicos permiten añadir valor al proceso asistencial, mejorando los procedimientos en los hospitales y consiguiendo resultados de excelencia en la salud del paciente y en la atención médica en general.

• Datos a gran escala (Big Data): toda la experiencia organizativa queda almacenada de forma objetiva a través de conjuntos de datos clínicos de gran tamaño, complejidad y velocidad de crecimiento. Gracias a estudios y herramientas de análisis, el personal sanitario puede agrupar estos datos (pooling), combinarlos y trabajar con ellos para mejorar su efectividad y, en consecuencia, mejorar los cuidados médicos.

Y, el más importante:

• Equipos médicos ágiles de Alto Rendimiento: Toda organización es más efectiva si gestiona su capital humano con un carácter estratégico, con el objeto de incrementar su eficiencia. Las personas desarrollan su talento e interactúan de forma constante para conseguir resultados cada vez mejores en busca de una Misión y Visión única y compartida.

Pero, estos avances no tendrían sentido, ni podríamos aprovecharlos en todo su potencial, si los entendemos de forma aislada. Más allá de su implementación independiente, deben coordinarse y integrarse en la cultura de los centros hospitalarios para mejorar la atención de los pacientes de forma holística.

Para ello:
Es necesario potenciar dos factores transversales y fundamentales en cualquier centro hospitalario: la comunicación y el liderazgo. Clic para tuitear

Comunicación

A lo largo de mi experiencia con equipos sanitarios he podido observar una constante interesante:

Cuando preguntas al equipo de trabajo, durante la reunión inicial de un proyecto Lean Healthcare, cuales son las principales razones para iniciar la actividad de mejora, la mayoría de los participantes coinciden que existe una mala y deficiente comunicación interna que origina muchos de los problemas entre las personas y los departamentos.

La acción primordial de contacto entre humanos, conceptualizada como comunicación, se fundamenta en el intercambio de información entre dos o varias personas.

En ocasiones, si no hacemos un uso consciente y asertivo de la comunicación, nos puede conducir a aparentes situaciones de stress, conflicto y desánimo en el día a día laboral dentro de los equipos.

Gran parte de los problemas en muchos hospitales, tiene relación directa con una deficiente gestión de la comunicación interna, de manera que los errores que pueden darse son en realidad una consecuencia originada por mala comunicación.

En toda iniciativa de mejora, trabajo o proyecto, la comunicación ha adquirido un rol fundamental como elemento constructor y difusor de la cultura corporativa.

Una Comunicación positiva, basada en el respeto mutuo y la relación con los todos Stakeholders, comprende desde una conducta verbal (articular ideas y conceptos) hasta la no verbal (uso del lenguaje de gestos y posturas).

Gran parte del éxito de los proyectos Lean Healthcare está asegurado cuando hay una capacidad  extraordinaria para saber escuchar, entender lo que sucede y complementar con lo que revelan los datos del proyecto.

Sin embargo, a pesar de todos los beneficios mencionados anteriormente, aún nos encontramos con organizaciones que, sin saberlo, descuidan su comunicación y no invierten en algo que todavía llegan a interpretar como un “gasto”.

Por suerte, las personas que trabajan en el proceso todos los días generalmente toman conciencia rápidamente del problema y muchas veces llevan a cabo las acciones necesarias para alcanzar la mejor solución en beneficio del bienestar final de sus pacientes.

Así, a menudo, simplemente escuchando y haciendo preguntas abiertas, se ayuda al equipo a encontrar una solución por sí mismos.

Cuando todas y cada una de las personas que añaden valor en el proceso participan en una actividad kaizen, se está recolectando conocimiento y experiencia.

Es necesario otorgarle esa importancia estratégica a la comunicación como valor transversal, porque es indispensable para motivar a los equipos, mantenerlos al tanto de sus éxitos y fracasos, asegurar que las metas y objetivos son bien comprendidos por todos y recoger aportes para enriquecer los procesos y resultados corporativos.

Liderazgo

Las organizaciones sanitarias deben tener en sus equipos líderes efectivos de la atención médico-sanitaria para contribuir al éxito de la atención al paciente.

En algunas organizaciones, pensar en la atención al paciente es una función propia del departamento de Calidad, que es responsable de los informes regulatorios y de cumplimiento, el apoyo del comité de personal médico y muchas otras tareas.

Pero:
Para tener éxito, la responsabilidad de la mejora continua debe tener identidad propia en todos los niveles de la organización sanitaria. Clic para tuitear
La categoría de líder necesita flexibilidad y capacidad de trabajar con todos los implicados dentro del sistema de salud, además de autonomía para desafiar los procesos generales.

El líder responsable de la mejora de procesos Health Care es un coach, que tiene una alta perspectiva de gestión del cambio, por lo que entiende cómo ayudar a las personas a crecer desde lo que estén haciendo hoy (mapa de flujo de valor actual).

1. Debe tener la capacidad de desglosar los procesos de todo el mapa del proceso de principio a fin y encontrar sus ineficiencias, hasta lo que harán en el futuro (mapa de flujo de valor futuro) desarrollando un plan de acciones. Normalmente, esto significa llenar un vacío de conocimiento o capacitación donde la organización tiene que pasar del estado actual al estado futuro.

2. Por otro lado, debe gestionar positivamente la incertidumbre y la resistencia, porque la gestión del cambio es muy compleja. No siempre todo irá perfectamente y en ocasiones habrá puntos de resistencia a lo largo del camino recorrido con el equipo de proyecto.

Esta resistencia aparece de diferentes maneras: las personas se resisten a cambiar porque se sienten cómodas en el Status Quo (el estado de las cosas en un determinado momento) está bien. Se defiende lo que históricamente se ha hecho con un determinado conjunto de tareas, actividades y operaciones en el puesto de trabajo. Hay muchas razones por las que surge la resistencia al cambio dentro de un equipo, pero la capacidad de abordarlas y continuar con energía renovada hora tras hora, día tras día y semana tras semana es el sello distintivo de un líder capaz de mejorar realmente los procesos.

3. Además, y por último, debe ser capaz de traspasar responsabilidad real a los equipos, dejando que aprendan y se desarrollen. La cultura organizativa y el líder deben permitir que el equipo, que está inmerso en una transformación tratando de implementar una nueva solución, llegue a un punto de inflexión donde los resultados comienzan a ocurrir y puedan ver el progreso de las acciones ejecutadas.

En definitiva, hay que potenciar estos dos factores cada vez más, porque son los que van a permitir en gran medida que las innovaciones puedan ser aplicadas realmente, se produzca una mejora en los procesos y se superen los resultados para hacer que la experiencia del paciente supere todas las expectativas.

Porque, al igual que la salud física de cada uno de nosotros empieza por la dieta y el ejercicio, es importante que antes de empezar un proyecto de transformación o mejora en el entorno Healthcare, tengamos claro que:

Esta es la “receta” médica que multiplica el éxito en una organización del sector Healthcare.

Gustavo Vitriago

Consultor Sr ACTIO GLOBAL.

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