La gestión de cambio en las organizaciones del futuro

Durante los últimos años y especialmente gracias al desarrollo acelerado de algunas tecnologías, muchas organizaciones han experimentado cambios sustanciales en sus paradigmas básicos de funcionamiento. La evolución de algunas tecnologías como la inteligencia artificial, la genética, la neurociencia y otras tantas están cambiando las reglas del juego.

En este contexto, las grandes organizaciones, aquellas que acumulan una larga historia de éxitos y algún que otro fracaso, se enfrentan al peor de los escenarios que podían anticipar: un futuro desconocido e impredecible. Para afrontar este futuro, todos los ejercicios de planificación que tan bien les habían funcionado en el pasado para el diseño de una estrategia, ahora resultan estériles.

Resulta paradójico que sea precisamente toda esta historia de éxitos acumulados aquello que más ha contribuido a sedimentar una cultura basada en mantener el statu quo. Una cultura inmovilista que, en este momento, puede poner en riesgo el futuro de la organización. Como es lógico, este legado de éxitos es extremadamente poderoso y condiciona inexorablemente el marco mental de todos los profesionales que trabajan bajo el paraguas de esta cultura. Por este motivo, a pesar de que estas organizaciones disponen de todos los recursos para la innovación y la mejora, la mayoría sufren para adaptarse al futuro porque no existen incentivos para el cambio.

En el ámbito individual, la mayoría de los profesionales que lideran estas grandes organizaciones saben del entorno en el cual están compitiendo. La realidad con la que conviven a diario precisa de una organización flexible y resiliente, capaz de afrontar un futuro incierto con garantías de éxito.

Conscientes de esta situación, son muchos los líderes que apuestan por el lanzamiento de programas de formación para todos sus equipos dirigidos a mejorar su capacidad de adaptación en entornos inciertos. No obstante, a pesar de todos estos esfuerzos, es muy probable que la mayoría de estos programas acaben fracasando, devorados por la cultura preexistente.

Los éxitos pasados son la semilla de la autocomplacencia que anticipa fracasos futuros Clic para tuitear

Una cultura orientada a la adaptación continua. En todas las organizaciones se habla de cambio y de orientación a las necesidades del cliente. Pero, la realidad es que, en la gestión diaria, muchos de sus líderes apuestan solo por aquellas ideas que pueden tener un impacto mayor en el resultado a corto plazo sin cambiar en modo alguno el status quo de la organización.

Aunque en los órganos de decisión se defienden tanto la resiliencia y la flexibilidad como valores de la organización, la práctica diaria muestra una línea de actuación que va en un sentido opuesto. La mayoría de acciones tienen como objetivo conseguir procesos sólidos y robustos que aseguren el control de la organización.

Las causas de esta rigidez organizativa se explican en parte por la resistencia al cambio que tiene cada una de las personas. Esta resistencia individual es una primera barrera al cambio, pero en modo alguno es la más importante. Existe una segunda barrera que afecta colectivamente a toda persona que convive en una misma organización. Se trata del sistema inmunitario de la organización. Este sistema es una barrera de origen cultural que se soporta en gran medida en las experiencias pasadas de la organización. Es el conjunto de estructuras y procesos que tiene por objetivo mantener un equilibrio interno frente a agresiones tanto externas como internas.

La evolución cultural

Lamentablemente, muchas veces considera el cambio como una necesidad en sí mismo. Por este motivo se programan sesiones de formación dirigidas a todo el personal con objeto de aprender a gestionar este cambio. Este enfoque es claramente erróneo. Si bien es cierto que en el contexto actual necesitamos adaptarnos al entorno continuamente, esta necesidad de adaptación debe responder a la consecución de un propósito superior. Todo el colectivo de profesionales que trabajan en una organización se puede comprometer e implicar en conseguir un propósito. Entenderán la necesidad de cambio si éste es necesario para satisfacer este propósito compartido.

Esto no significa que el cambio sea más sencillo o llevadero por el simple hecho de conocer las razones del mismo. Pero cuando el éste se produce para preservar el propósito esencial de la organización, es probable que acabe con éxito. De lo contrario, cuando se plantea como un objetivo en sí mismo, lo más probable es que no se considere como un tema relevante. Por todo ello es cada vez más necesario que los líderes de toda organización dediquen sus esfuerzos a explicar y comunicar las razones por las cuales existe la organización. El propósito debe ser una definición clara y concisa de la contribución de la organización del mundo. Cuando el propósito está claro es relativamente sencillo identificar los valores e incluso determinar unas líneas de actuación a seguir en cada caso, con independencia del contexto.

Cuando el propósito de una organización no está claro, poco ayuda a la toma de decisiones una formación sobre la gestión del cambio Clic para tuitear

Màrius Gil

Director de Proyectos de Actio Global

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