Agile: el contexto actual.

El año 1999, justo antes del cambio de milenio, Dave Snowden desarrolló un modelo orientado a facilitar la toma de decisiones en contextos cambiantes, sometidos a un elevado grado de incertidumbre. A este modelo lo bautizó como “Cynefin”, que podríamos traducir del galés como “hábitat”.

Cynefin es un modelo de toma de decisiones que representa un marco en el cual se muestran las diferentes situaciones en los que se puede encontrar una organización. Clic para tuitear

Para cada uno de estos contextos, el modelo sugiere adoptar un enfoque determinado tanto en lo que se refiere a los sistemas de gestión como a los procesos de toma de decisiones:

 

 

  • Obvio o Simple. Es el caso en que las relaciones de causalidad entre una acción y sus efectos son evidentes. Es incuestionable lo que se debe hacer ante una situación determinada.
  • Complicado. Aunque las relaciones de causalidad existen, no son evidentes. Para la toma de decisiones se precisa de personal experto, especialmente capacitado para realizar un diagnóstico adecuado antes de decidir sobre las acciones a realizar.
  • Complejo. No se perciben relaciones de causalidad. El conocimiento emerge a medida que se va avanzando en la resolución por la vía de la experimentación iterativa. Las causas solo son evidentes cuando se hace una retrospectiva.
  • Caótico. No existen relaciones entre un evento y otro. La solución se consigue a partir de la experimentación de diferentes alternativas.

Cuando el profesor Snowden presentó este modelo ya se había iniciado, en muchos sectores, una clara evolución hacia contextos cada vez más complejos. En el transcurso de las dos décadas que han pasado desde este momento, esta tendencia se ha consolidado y generalizado globalmente.

Actualmente,

En todo proceso de toma de decisiones, aquello que no sabemos de la realidad (la incertidumbre) adquiere mayor relevancia que todo lo que sabemos. Clic para tuitear

Por desgracia, la gran mayoría de sistemas y técnicas de gestión que tenemos a mano en las organizaciones (organigramas, cuadros de mandos, etc.) se diseñaron en un marco de gran estabilidad y solo pueden aplicarse en este tipo de situaciones.

En el estado actual, su utilidad es limitada o incluso puede arrojar resultados erróneos. Es por ello que:

Aquellas organizaciones que deseen sobrevivir en este nuevo contexto, deben cuestionar sus paradigmas organizativos y modificar sustancialmente sus sistemas de trabajo. Clic para tuitear

 

Sistemas organizativos.

A día de hoy, son muchas las organizaciones que funcionan en entornos complejos. A pesar de esta complejidad, la mayoría sigue funcionando con las mismas estructuras jerarquizadas en forma de pirámide que diseñaron en el momento de su constitución, a lo largo del siglo pasado.

La metáfora de la pirámide fue útil en una época caracterizada por un nivel bajo de complejidad, por un lado, y por la escasez generalizada de personal formado por el otro.

 

En el marco del siglo XX, el modelo de la organización científica aportó riqueza y productividad durante décadas a empresas y trabajadores.El modelo organizativo piramidal todavía está muy extendido en las empresas. No obstante, no deberíamos olvidar que es un modelo que nació para dar respuesta a unas necesidades muy particulares, a principios de siglo XX cuando, ante una falta generalizada de mano de obra competente, se optó por separar los procesos de toma de decisión de las actividades operativas.

Todo este enfoque culminó con las teorías de Taylor y la división del trabajo entre la clase “pensante” y la clase “ejecutora”. Taylor imaginó las organizaciones como pirámides dirigidas desde la cúspide por un reducido número de cabezas pensantes que tomaban las decisiones que debería ejecutar el resto de la organización.

Pero el mundo que hemos descrito en estas líneas es historia pasada. A partir de los años 1970 el entorno se volvió progresivamente más impredecible. En este nuevo marco, el organigrama piramidal, la división del trabajo entre decisores y ejecutores y muchas de las teorías de Taylor ya no tienen cabida.

En el mundo actual, el “management” tal y como lo hemos conocido durante todo el siglo XX es como un “zombie”: está muerto, pero todavía no lo sabe. Clic para tuitear

 

La generación de valor.

La generación de valor es la consecuencia de una conexión de personas en red: el resultado de las conexiones informales entre individuos que comparten un propósito o un proyecto. Clic para tuitear

Con independencia de las relaciones formales que muestre el organigrama de la compañía, el proceso a través del cual una compañía genera valor siempre es el resultado de relaciones entre personas.

En un entorno estático o predecible, la generación de valor depende en gran medida del diseño de este proceso que, de manera secuencial transforma materias primas o información en un producto terminado o servicio.La estandarización de metodologías o pautas es clave para alcanzar el resultado deseado.

En este entorno, la toma de decisiones centralizada puede ser una solución eficiente porque permite instaurar políticas, métodos y procedimientos de actuación en toda la organización. Todo ello ayuda a comunicar en todo momento un mismo mensaje al cliente.

En cambio, en un entorno dinámico, este sistema se muestra incapaz de satisfacer las necesidades del cliente con la rapidez necesaria y colapsa con facilidad. Cuando el futuro se vuelve impredecible, la generación de valor es consecuencia de un proceso iterativo centrado en la colaboración entre personas que comparten un mismo propósito (cliente, proceso…).

En un marco cambiante, las únicas herramientas de las que disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos, son las personas y en ese aspecto, introducir Agile, y permitir que interactúen de forma distinta significa un paso imprescindible.

Equipos de Alto Rendimiento.

De acuerdo a este planteamiento claramente orientado a la interacción entre personas, resulta lógico pensar que:

El valor nunca emerge como consecuencia de una acción individual, sino que se da a través de esta colaboración entre varias personas que trabajan como un equipo. Clic para tuitear

Estas personas, trabajan con unas dinámicas de comunicación y coordinación interna que pueden ser, según el caso, más o menos formales. La excelencia siempre es el resultado del trabajo en equipo. En consecuencia, solo tiene sentido hablar de equipos ágiles de alto rendimiento y, en ningun caso, de individuos.

Por todo ello, en las organizaciones en las cuales se dan pasos firmes hacia la descentralizacion de la toma de decisiones implantando equipos autoorganizados es necesario cuestionarse y replantear en algún momento de este viaje uno de los paradigmas más arraigados en las compañías: los procesos de evaluación del desempeño.

En un marco de autoorganización, la evaluación del desempeño tradicional es una actividad excesivamente burocrática y tediosa que se prolonga durante meses. En una organización Agile, el simple hecho de plantear que la evaluación y seguimiento de un colaborador con quien se está trabajando a diario se lleve a cabo con una frecuencia anual se antoja totalmente insuficiente.

En este punto concreto, las organizaciones que han adquirido un cierto nivel de madurez en estas dinámicas de autoorganización, están reduciendo progresivamente los procesos de evaluación mientras, en paralelo, dedican los recursos a potenciar la práctica del “feedback” entre colaboradores.

En este aspecto os invito a leer el artículo Honestidad Radical, el feedback de Alto Rendimiento con el que veréis como a través del feedback las organizaciones de Alto Rendimiento logran que todo el personal se desarrolle por la vía de una comunicación honesta y transparente.

La transformación.

El proceso de transformación de una organización jerarquizada de acuerdo a un esquema piramidal hacia un modelo estructurado en equipos autoorganizados no es fácil. A nivel organizativo es un cambio traumático.

No se puede plantear como una transición suave el paso de un estado inicial jerárquico a un estado futuro de autoorganización. Clic para tuitear

Se trata de modificar el propósito fundamental de cada persona o equipo de trabajo pasando de atender a las prioridades o a las órdenes que transmitía inicialmente la jerarquía a dar prioridad a los objetivos de la célula y a las necesidades particulares del cliente.

De manera breve podemos resumir la transformación en los siguientes pasos:

 

Crear los equipos periféricos de la organización, orientados a generar valor para el cliente.

Diseñar las células (equipos autoorganizados) centrales de la organización que generan valor aportando soporte y servicio a las células periféricas.

Identificar las conexiones entre redes de células. Revisar y redefinir estas conexiones mediante experimentos y correcciones.

Determinar los objetivos y resultados clave de la organización. Establecer un ritmo de seguimiento de los resultados.

Determinar los objetivos de cada célula y su capacidad de contribuir a los resultados globales de la compañía. Acomodar el ritmo de seguimiento de los resultados de la célula a las rutinas de seguimiento de la compañía.

 

A pesar de los problemas que conlleva este proceso de cambio, una vez se ha producido la transformación Agile, tanto los clientes, como el propio personal valorará con satisfacción el resultado y la posibilidad de participar, gracias a esta reorganización, en el diseño y el crecimiento del negocio.

No me queda más que invitaros a convertiros en un equipo de verdad, un equipo Agile de Alto Rendimiento. Los equipos autoorganizados son la clave que os hará aportar valor a vuestros clientes, a vuestra organización y, por supuesto, al mundo.

 

Màrius Gil
Director de Proyectos de Actio Global

 

Equipos Agile autoorganizados: poniendo el valor en las personas.
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