Diseñando la organización “agile”: El organigrama ágil

Tribus, gremios, squads… el aspecto que tiene el organigrama de una empresa ágil muestra unos patrones que delatan sin lugar a dudas su naturaleza. En este sentido, el modelo organizativo de Spotify se ha convertido en una referencia a imitar para toda organización que desee iniciar un proceso de transformación “agilista”.

En muchos casos, pensamos que este modelo organizativo con múltiples roles y funciones es la clave del éxito de una organización ágil. Esta creencia explica porque muchas empresas afrontan este viaje a la excelencia desarrollando desde un principio programas de formación destinados a que todos los empleados comprendan sus nuevas funciones y asuman el rol que les han asignado en el nuevo organigrama.

Sin embargo, en la mayoría de empresas la implantación de una nueva estructura organizativa no reporta los resultados esperados en el tiempo previsto: ni mejora la orientación al cliente por parte de los equipos ni aumenta la capacidad de reacción de la empresa ante cambios del entorno (tecnología, clientes…).

Existe un buen número de razones que explican estas disfunciones, pero la raíz de todas ellas se encuentra en el propio proceso de implantación: como acostumbra a pasar en la mayoría de cambios organizativos, las empresas dedican esfuerzos ingentes a copiar las metodologías y a imitar los comportamientos de sus referentes.

En contrapartida, se dedica muy poco tiempo a comprender la esencia del sistema, los valores que subyacen a todos estos artefactos y metodologías. A menudo, deseamos alcanzar los resultados de un sistema sin la voluntad firme de abrazar los valores de la nueva cultura de trabajo.

En este caso particular, La clave está en comprender que toda esta estructura de roles y funciones no es lo que convierte a Spotify en una organización ágil. Clic para tuitear

Es justo lo contrario: la organización era ágil antes de disponer de todas estas funciones. Todos estos roles han aparecido progresivamente, cuando los propios equipos han detectado que eran necesarios para aportar valor.

Entonces, si no es por la vía de describir los roles y las funciones: ¿dónde debería empezar el diseño de una organización ágil?

 

 

Organización ágil: pasos a seguir.

El año 1968 el Dr. Melvin Conway publicó un artículo destinado a difundir algunas características que presentan aquellas organizaciones que, de un modo u otro, se dedican al diseño de sistemas.

En cierto punto del artículo, el Dr.Conway explica que aquellas organizaciones que tienen por objeto el diseño de sistemas complejos están totalmente abocadas a copiar sus propias estructuras internas de comunicación en este diseño. Según el Dr. Conway, el producto o servicio resultante de una empresa es, en cierto modo, un espejo en el cual se refleja su organigrama.

El hecho de que pueda existir una relación entre el diseño organizativo y la estructura de los productos o servicios es clave para entender cómo deberíamos proceder en el diseño de una organización. Clic para tuitear

En lugar de diseñar el organigrama como si de un puzzle se tratara, integrando los nuevos roles que incorporó Spotify u otros, deberíamos empezar pensando en el flujo de generación de valor de nuestras operaciones y en las necesidades de nuestros clientes. Solo de este modo llegaremos a un diseño organizativo que satisfaga de manera eficiente sus necesidades.

Es muy probable que, los equipos que aparezcan como resultado de este análisis de los flujos de valor sean equipos multidisciplinares orientados a esta misma cadena de valor. No obstante, no debemos caer en el error de pensar que todos los equipos de la organización se acomodarán a este modelo. En algunas áreas de la organización, el modelo organizativo más eficiente será otro completamente diferente, en función del valor aportado:

  • Equipos orientados a la cadena de valor: se trata de equipos integrados por múltiples funciones orientados a satisfacer las necesidades particulares de todo un flujo, de inicio a fin.
  • Equipos habilitadores: son equipos que normalmente dan soporte a ciertas operaciones de las cadenas de valor. Están orientados a desarrollar una capacidad, asegurando que el conocimiento de la organización está actualizado para ofrecer lo mejor en todo momento.
  • Subsistema: son equipos que disponen de un conocimiento técnico muy específico e inaccesible para el resto de la organización. Su función consiste en tratar y resolver todos los temas que dependen de este conocimiento. No se trata de un tipo de equipo que las organizaciones deseen mantener de forma estable porque acostumbra a convertirse en un cuello de botella en momentos de saturación, pero en ciertas ocasiones es el único modo de tratar ciertos temas.
  • Plataforma: son equipos que preparan subproductos o soluciones generalmente estándar y las mantienen a disposición del cliente o de otros equipos de la organización para que desarrollen una personalización.

 

Dependencias entre equipos.

La selección de la estructura del equipo y su función en la organización es uno de los factores básicos en la generación de valor, pero, la eficiencia de una organización ágil no depende tanto de cómo trabajan los equipos internamente como de la calidad de las interacciones que se producen entre ellos.

La agilidad y la velocidad de respuesta es el resultado de una conexión eficiente entre equipos. Clic para tuitear

En lo que se refiere a relaciones entre equipos podemos diferenciar los siguientes modelos de relación:

  • Colaboración. Es el formato mediante el cual dos o más equipos trabajan conjuntamente en una solución.
  • Facilitación. Un equipo provee un producto o solución para que otro pueda realizar su trabajo de manera eficiente.
  • Relación proveedor-cliente. Este es el formato más tradicional y formal. En un formato cliente-proveedor, un equipo plantea una necesidad a otro que responde con la solución requerida ante una demanda explícita del primero.

 

Conclusiones.

De acuerdo a lo explicado en estas líneas, resulta evidente que el diseño organizativo nunca puede ser el resultado de copiar los roles o artefactos que otros han incorporado en sus organigramas con la esperanza que todo se sincronice de manera natural como si de un engranaje perfecto se tratara.

Es necesario recordar en este último punto que “todas las organizaciones están perfectamente diseñadas para obtener los resultados que obtienen”.

En consecuencia, parece lógico iniciar un cambio de diseño organizativo pensando en el propósito de la organización y cómo deberían ser los resultados que deseamos alcanzar.

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Màrius Gil

Director de Operaciones ActioGlobal

 

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