El presente pasa por revisar los organigramas, reorientando las metodologías y diseñando nuevos grupos de trabajo

Reuniones de trabajo que concluyen a horas intempestivas, llamadas de teléfono que irrumpen en escena cuando la jornada laboral hace ya tiempo que se dio por concluida o correos que asaltan la bandeja de entrada en el preciso instante en el que ya se fantasea con la idea de calzarse las pantuflas. La lista puede seguir y seguir sumando ejemplos con suma facilidad.

El entorno predecible y lineal en el que las empresas podían permitirse funcionar como una cadena de montaje ha quedado atrás, y las corporaciones se ven abocadas a amoldarse a los nuevos escenarios con la mayor solvencia posible, conjugando las herencias del pasado con las demandas del presente. Es por eso por lo que su estructura es uno de los aspectos que conviene revisar con mayor detenimiento para replantear su estrategia y optimizar sus recursos.

Una organización es un organismo vivo que se adapta en función del propósito evolutivo por el que existe y sobrevive Clic para tuitear

, asegura Jonathan Escobar, CEO de Actio Global, consultora especializada en la transformación y creación de negocios de alto rendimiento. «La mejor estrategia para que una empresa reorganice su estructura es la que empieza por una misión común. Un propósito compartido por todas las personas del equipo».

Entidades concebidas de una forma «mucho más humana», menos jerárquicas, basadas en redes de equipos autoorganizados que sean capaces de colaborar y crear juntos para satisfacer a los clientes, contribuyendo al propósito evolutivo es, según Escobar, el modelo hacia el que virar.

Comenzando por el primero de los aspectos, la razón por la que cada vez son más las empresas que apuestan por organigramas flexibles está clara para Remedios Torrijos, profesora de Comportamiento Organizacional del IE Business School y coach ejecutiva. «Se está sustituyendo la jerarquía por el mercado de talento», argumenta. «La ideología neoliberal que impregna el discurso managerial considera que hay demasiada jerarquía y poca comunidad. Piensa que las escalas están bien para sumar esfuerzos y coordinar las actividades de muchas personas con tareas muy diversas. En cambio, no son buenas para movilizar los esfuerzos y animar a los trabajadores a aspirar a más. Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las burocracias».

En este sentido, pese a recordar que no existe una «solución universal» que resuelva de un plumazo los problemas estructurales, Eduardo Melero, profesor de Organización de Empresas de la Universidad Carlos III, incide en que la clave reside en potenciar, por un lado, la formación entre los empleados de más bajo nivel y, por otro, mejorar los sistemas de información que permitan calibrarlos.

«Si uno cuenta con trabajadores muy bien preparados en los niveles inferiores, a los que es fácil evaluar por sus resultados, se puede delegar sobre ellos la toma de decisiones. Esto permite responder más rápidamente a los cambios en el mercado o a las decisiones tácticas de los competidores, sin pasar a través de los múltiples niveles de información, decisión y control que imponen las jerarquías verticales», argumenta. Otra tendencia que cobra fuerza en este contexto es la creación de pequeños equipos, de entre cinco y 10 personas, circunscritos a un campo de acción concreto, sin que esta premisa esté reñida con la flexibilidad.

 

Nuevas Tribus

Estos núcleos son las denominadas tribus, también conocidas como squads multidisciplinares. Como apuntan desde The Valley Digital Business School, los equipos están formados por expertos de distintas disciplinas que, de un modo conjunto, trabajan en los sprints, ciclos de desarrollo corto que pueden variar en el tiempo y cuya duración definen los propios squads. Siguiendo este procedimiento, la toma de decisiones será más rápida y los procesos más eficientes.

El auge de este modelo es una de las patas de la denominada cultura agile, definida por The Valley como un proceso de trabajo que está ayudando a las empresas a liberarse de la rigidez y participar en entornos más productivos y colaborativos. «Este sistema, basado en organizar y repartir el trabajo de forma rápida y flexible entre diferentes equipos multidisciplinares, debe estar acompañado de un cambio de cultura que implique a todas las personas», aseguran.

Para cumplir este último requisito, la comunicación a nivel interno se antoja hoy más necesaria que nunca. Pero, ¿hasta qué punto es vital que las ideas fluyan en todas las direcciones? «Hasta el punto de que la comunicación y la conexión transversal de ideas hacen posible la innovación, la renovación y la transformación. Y,

Sin evolución constante, una organización no sobrevive en el mundo actual Clic para tuitear

, sostienen desde Actio Global. «Por comunicación y conexión transversal de ideas no me refiero a sentarse a hacer brainstormings con pósits en salas de reuniones«, puntualiza Escobar.

«Me refiero a relacionarse, a participar, a colaborar, a experimentar, a crear y establecer alianzas unos con otros y con los clientes, unidos por una misión, un propósito evolutivo».

Sin embargo, tal y como recuerda Melero, esa fluidez no debe confundirse con desorden ya que, si la información circula en todas las direcciones de forma descontrolada y caótica, puede ser perjudicial para el funcionamiento de la organización. De ahí que el profesor de la Carlos III afirme que la existencia de una estructura centralizada de información, típicamente asociada a las jerarquías verticales, pueda ser útil a la hora de filtrar, interpretar y seleccionar la información que se transfiere.

La claridad en el momento de fijar objetivos, responsabilidades y plazos es otro de los puntos clave por los que pasa la filosofía agile, contemplando también el trazado de una dinámica de negocio que, una vez implantada, acaba traduciéndose también en una estrategia de personas. «Cuando se aplican metodologías ágiles ya no se necesita que haya un jefe disciplinario, porque esa disciplina está en el flujo del proceso mismo», argumenta Torrijos. «Este es el significado profundo del concepto paradójico de colaboración forzada: la persona, atrapada en el torbellino del proceso, se moviliza y se implica porque no tiene elección, ya que ese mismo flujo reclama de ella todas sus facultades».

En este aspecto, la versatilidad es una capacidad cada vez más tenida en cuenta a la hora de diseñar posibles reestructuraciones que, en un momento dado, pueden poner a prueba las habilidades específicas de cada empleado, independientemente del tamaño de la empresa en la que operan.

«Las organizaciones más grandes tienden a diseñar organigramas formales y claros, así como mecanismos de compartir información para la toma de decisiones más formalizados», ilustra Melero. «Eso, en general, les permite mover trabajadores de un puesto a otro con menores costes en términos de sinergias. Pero, por otro lado, muchos autores piensan que estos mecanismos formales a menudo hacen a las grandes organizaciones más escleróticas o difíciles de reorganizar sin un cambio radical».

 

Además del tamaño, el ámbito en el que engloba su actividad una determinada empresa define cuál es la mejor estrategia a seguir en el momento de la reconversión. Así lo corroboran desde Actio Global:

«El sector influye en la medida que limita la autonomía y responsabilidad de los equipos en ser partícipes de la transformación organizativa. A pesar de ello, sectores altamente regulados están, poco a poco, demostrando su capacidad evolutiva. 

La fuerza de los individuos y de sus interacciones son capaces de superar a la rigidez de cualquier proceso burocrático. Clic para tuitear

Con la vista puesta en el futuro más inmediato, a la hora de enumerar otros de los aspectos que cada vez cobran más relevancia en cuanto a la reconversión del comportamiento organizacional que conocerán (y ya conocen) muchas empresas, Melero cita como ejemplos el uso de algoritmos en la toma de decisiones del día a día o la gestión del reemplazo de ciertos trabajos por robots.

En este escenario que ayer podría asumirse como futurista pero que hoy ya es una realidad absoluta, a la cabeza de Torrijos acude una cita acuñada hace más de una década por los autores Kjell A. Nordstrom y Jonas Ridderstrale: «La sociedad del exceso y el conocimiento está en explosión. Todas las personas, empresas y productos compiten entre sí. Esto es bueno si es usted un cliente. Como ejecutivo, póngase a rezar».

«Los datos que manejan las empresas para hacer prospectiva de futuro y saber hacia dónde ir, interpelan a lo que sucede hoy, al presente, para justificar lo que van a realizar en el futuro», sostiene Torrijos. «Pero falta un análisis crítico, tener el coraje de interpelar a la parte política de dicha prospectiva. ¿A qué propósitos sirven las decisiones que se están tomando? ¿Para qué se decide hacer lo que se hace? ¿A qué problemas dan solución las decisiones que se toman? ¿A quién o quiénes reportarán resultados eso que se decide hacer?». Sin embargo, como ella misma recuerda, «el futuro no está escrito en ninguna parte. Siempre estamos a tiempo de cambiar».

Entrevista de Victoria Gallardo, periodista de El Mundo a:

Jonathan Escobar, CEO de Actio Global.

 

 

Cuando los objetivos hacen que las jerarquías verticales se tambaleen
5 (100%) 24 votes