Recuerdo cuando jugaba a fútbol hace años, habitualmente en la parte defensiva del equipo, mi padre (epd), gran aficionado a ese deporte, siempre me aconsejaba que me anticipara en mis movimientos, que «leyera» la jugada antes, para poder sacar ventaja a mis rivales. «No lo esperes (al balón), ve a por él», eran sus palabras en la correspondiente «charla técnica» que teníamos después de cada partido.
Por otra parte, también observo cuando viajo, que a menudo me encuentro con personas que se acuerdan que deben presentar su tarjeta de embarque en el último momento, creando una cola que conlleva falta de fluidez y retrasos. ¿No sabían de antemano que se la iban a pedir, antes de pasar el arco o entrar en el avión? ¿No podían pensar un poquito antes, anticiparse, para no malgastar el tiempo de los demás?
Estos recuerdos y vivencias me vienen a cuento, porque cuando pienso en el concepto del muda de sobreproducción, una de las causas que lo producen es la anticipación en la fabricación (o en su caso, en la compra o en la información), lo que genera otro de los grandes desperdicios de los procesos, como lo son los inventarios.
Planificación, anticipación y mejora continua.
Reflexionando sobre el tema, reparo en que la anticipación comentada no es recomendable en la acción positiva de la producción, la D, el Do, del PDCA, pero es muy aconsejable, si no imprescindible, en las otras tres acciones del ciclo de Mejora Continua de Deming, en definitiva en la P de Plan, en la C de Check i en la A de Act:
- Es primordial que planifiquemos, pensemos, preveamos qué vamos a realizar en la operación de que se trate. Necesitamos enrolar a todo el equipo cuanto antes. Que todo el mundo conozca de antemano por dónde vamos a movernos y qué vamos a hacer. Como base de lo que produciremos en un futuro cercano.
- Es vital que detectemos cuanto antes, si existe algún problema de cualquier índole en el proceso o producto, para evitarnos, por ejemplo, la problemática de la no-calidad, otro de los grandes muda.
- Es ineludible que actuemos «as-son-as-possible» en las actividades que estemos desempeñando, para evitar recurrencias en el devenir de las operaciones.
Los japoneses acostumbran a colectivizar la toma de decisiones, a través de lo que ellos denominan «consenso lento», en el que se prima el pensar de manera muy detallada todos los asuntos a tratar, para ejecutar la acción de la forma más rápida y en su justo momento (just-in-time!). Lo que vendría a «complementar» el concepto del postponement, es decir, ejecutar la acción lo más próxima en el tiempo, al consumo por parte del proceso siguiente, ya sea la propia planta de producción o el cliente externo.
Tratemos de incorporar ese «japanese style» en nuestras organizaciones y con toda seguridad, seremos mucho más competitivos, que haciendo lo contrario.
