La Agilidad se expande a velocidad de vértigo. No hay semana en la que no recibamos artículos sobre Agilidad, invitaciones a acudir a encuentros para hablar de Agile, cursos de formación para convertirse Agile Coach o Scrum Master, o modelos de transformación Ágil, de todos los colores y formas geométricas posibles. La carrera por saber quién es más Ágil ha comenzado…

En esta entrega quisiera explicar qué es la Agilidad, su origen y algunos aspectos pertinentes que ayudan a mejorar la gestión en las organizaciones: Agile Management.

Pero antes, hablemos brevemente del escenario al que nos dirigimos.

Hoy en Silicon Valley, grupos de expertos se devanan los sesos para diseñar nuevos algoritmos que serán inoculados en procesadores cuánticos con la intención de cambiar el mundo. El ser humano se prepara, a duras penas, para recibir estos cambios.

Y me pregunto: ¿por qué queremos cambiar tanto? ¿No podríamos parar un poco para disfrutar de lo que tenemos? La respuesta es no, esa es nuestra condición y difícilmente parece que vayamos a abandonarla.

El Homo Sapiens ha elegido la senda de la tecnología para desafiar su propia evolución biológica. Clic para tuitear

Hace unas semanas veía un vídeo de Singularity University que explicaba cómo, en pocos años, nuestro neocórtex se conectará a un cerebro virtual, ubicado en la nube, que nos ayudará a procesar rápidamente millones de datos, para poder así tomar decisiones complejas. Fascinante e inquietante a la vez, ¿no?

A pesar de la innegable realidad del cambio tecnológico exponencial, desde un punto de vista sociológico, puedo afirmar con relativa tranquilidad que el Homo Sapiens tiene aún el control sobre las personas.

Los seres humanos seguirán siendo, por mucho tiempo, lo que han sido: seres sociales, seres que necesitan comunicarse, relacionarse, escribir para poder compartir pensamientos e ideas, seres que necesitan tocarse y olerse.

No somos tiburones ni linces solitarios que buscan su especie solo para aparearse. Nos guste o no, somos seres sociales. Respondemos a reglas y a estímulos sociales.

Por este motivo, considero que la esencia de la gestión en las organizaciones sigue residiendo en los líderes y en el desarrollo de las personas.

Las organizaciones que marcan tendencia en el mundo de la gestión, las llamadas Organizaciones de Alto Rendimiento o High Performance Organizations están hoy en Silicon Valley.

Su éxito no proviene solo por el desarrollo tecnológico tan masivo y publicitado a los cuatro vientos, sino también por sus avanzados sistemas de gestión.

Como ejemplos de estos sistemas, encontramos los O.K.R. (Objetive & Key Results) el sistema de gestión de objetivos e indicadores de Google, o los equipos autónomos (o Squads) de Spotify, Netflix o Amazon.

El éxito de estas Organizaciones de Alto Rendimiento viene dado por la combinación entre tecnología y diseño de sus principales sistemas de gestión. Clic para tuitear

comparación entre gestión ágil  y gestión tradicional

La necesidad de volverse Ágil

Al igual que el Lean Manufacturing nació en Japón como una necesidad para reconstruir un país derrotado (dos bombas atómicas son argumentos de peso), la Agilidad también nace de una necesidad (evidentemente no tan extrema) para resolver los problemas que tenía a finales de los años 90 el sector de la programación, sector deprimido por no ser capaz de seguir el ritmo del mercado, donde llegar tarde era una constante y donde el nivel de satisfacción de cliente era pobre.

En febrero 2.001, y tras un ejercicio de autocrítica y retrospección hacia la situación del momento, un grupo de 17 expertos en el sector, en su mayoría programadores, llegaron a un acuerdo en cómo debían gestionarse las organizaciones del sector de la programación para dar respuesta al mercado.

El producto de ese ejercicio se reconoce en un documento llamado el Manifiesto Agile, cuyos ‘padres’ más notables son Kent Beck y Ken Schawber.

Para los fanáticos del Lean, el manifiesto Agile no es más que un sucedáneo del propio sistema de producción de Toyota, adaptado al mundo de la programación. Podríamos incluso discutir si todo eso no está recogido en el modelo de Lean Starup del brillante Eric Ries.

La digitalización y toda la corriente 4.0 abanderada por Siemens podrían también reclamar su cuota de protagonismo en la Agilidad, pero no vamos a entrar en debates porque todos tienen su parte de razón.

Lo que no podemos discutir es la trascendencia y la importancia que ha adquirido de Agilidad en las organizaciones, independientemente del tamaño de la empresa o del sector de actividad.

Hace pocos días tuve ocasión de dar una formación en Dinámicas Ágiles para la Gestión de Proyectos en una excelente empresa que fabrica componentes de motores para vehículos industriales.

Incorporar Épicas, Historias de Usuario, Sprints o Retrospectivas, o diseñar una Sala Oobeya (sala de guerra en japonés) para mejorar su actual sistema de gestión de proyectos, son buenos ejemplos de cómo la Agilidad, sus conceptos y principios, están presentes en la gestión de las organizaciones.

Muchas Squads, o patrullas autónomas, se están creando en estos momentos en todo tipo de organizaciones, como nuevos seres vivos en ecosistemas particulares, donde prevalecen sus reglas del juego, orientados a crear valor para el cliente y dinero para el negocio.

manifiesto agile

Equipos Ágiles de Alto Rendimiento

Para tener una mejor comprensión de Agile Management, quisiera destacar algunos elementos presentes en el Manifiesto Agil, que rescato de los puntos, 4, 5 y 11, y cuyas palabras clave recojo a continuación:

  • Responsables del negocio y desarrolladores juntos
  • De forma cotidiana durante todo el proyecto
  • Individuos motivados
  • Darles el entorno y el apoyo
  • Confiarles la ejecución
  • Las mejores soluciones emergen de equipos auto-organizados

Cuando combinamos esas palabras clave, nos encontramos con un escenario diferente, un lugar donde queremos que trabajen nuestros equipos, un lugar donde los líderes tiene un rol apasionante: desarrollar a sus equipos.

Para comprenderlo mejor, propongo el escenario siguiente:
Supongamos que un equipo de personas seleccionadas por nuestra organización tiene como objetivo principal, ganar dinero para entregárselo al negocio.

¿Y si este equipo estuviera formado por personas que cubren todas las áreas de responsabilidad de la cadena de valor de la organización?

¿Y si este equipo fuera responsable de seleccionar, contratar e incluso despedir a miembros del equipo?

¿Y si este equipo diseñara su propia estrategia comercial, facturar y gestionara los cobros de los clientes?

¿Y si este equipo definiera sus necesidades de formación y buscara las mejores alternativas para desarrollar las capacidades de sus miembros?

¿Y si este equipo diseñara su sistema de calidad orientado 100% al cliente, realizando todas las mejoras necesarias en sus procesos?

¿Y si este equipo definiera su sistema de reconocimiento y recompensa en función de la consecución de objetivos marcados?

Estos equipos existen, y se llaman Equipos de Alto Rendimiento. Son los culpables de que Google, Netflix, Procter & Gamble, Toyota o Amazon sean hoy líderes mundiales en sus sectores. Clic para tuitear

Y la siguiente pregunta es, ¿y cómo la hacen? La respuesta no es fácil de contestar puesto que hay que comprender y dominar la holística, una técnica que permite visualizar el impacto de una decisión en diferentes puntos de la organización, un arte que dominan las Organizaciones de Alto Rendimiento.

Para empezar a ser Ágil, deben romperse muchos paradigmas, pasando de una organización departamental a una organización transversal.

El proceso de transformación para conseguir una organización Ágil de Alto Rendimiento requiere de nuevos conocimientos, de nuevas herramientas, pero también depende de tomar ciertas decisiones muy importantes.
Y estas decisiones deben resolver y responder a las preguntas como:

  • ¿Cómo entregamos una parte de la cuenta de resultados a un equipo auto-organizado?
  • ¿Cómo convertimos nuestro equipo de directivos en facilitadores de la Transformación (facilitador = quien pone las cosas fáciles, no quien pone recursos)
  • ¿Cómo gestionamos los egos y la pérdida de poder en una organización departamental?
  • ¿Cómo aumentamos las capacidades de los equipos para que puedan gestionar la cuenta de resultados?
  • ¿Cómo aprovechamos las buenas prácticas actuales y destruimos las malas prácticas pasadas?
  • ¿Cómo pedimos ayuda si no podemos avanzar en la transformación?

Resumiendo, tecnología, sí, pero gestión de personas auto-organizadas también.

¡Bienvenidos a la Agilidad, el nuevo Arte de gestionar Personas, Equipos y Organizaciones de Alto Rendimiento!

Habla con Yon Valverde de Actio Global

Agile Management: el arte de dirigir en entornos de cambio exponencial
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