Critical-to-Satisfaction?

Mayor Eficiencia mejora la Calidad

Una metodología que siempre me ha fascinado es la casa de la calidad. Se trata de un ejercicio que aplicado de manera sistemática y disciplinada permite identificar las necesidades del cliente en todo aquello que afecta a un producto o servicio. En un siguiente paso, la metodología permite traducir estos aspectos críticos para la satisfacción del cliente, en parámetros internos de funcionamiento e incluso en valores de control del proceso productivo. Se trata, por lo tanto, de una técnica potente que ayuda a definir prácticamente la totalidad de un negocio.

Posiblemente, el factor más relevante de toda esta metodología consiste en identificar aquellos parámetros críticos para la satisfacción del cliente porque, a partir de su definición, se inicia todo el proceso de diseño del negocio.

Pues bien, esta semana me he encontrado con una de aquellas compañías que, con toda probabilidad, han definido la totalidad de sus operaciones sin tener en cuenta aquellos elementos que, de algún modo, podían ser críticos para la satisfacción del cliente. Concretamente, se trata de una compañía aérea que bien podría publicitarse asegurando experiencias surrealistas a sus clientes.

Mayor Eficiencia puede generar mayor Calidad.

En este caso, me encontraba frente al mostrador de facturación, cuando me informaron que el equipaje de cabina no podía superar los 26x42cm, lo que sería el equivalente a una pequeña mochila o un bolso. Ante mi insistencia de que no quería facturar mi maleta me indicaron la única opción disponible: pagar para obtener un acceso de prioridad, pagar para disponer de un segundo equipaje y finalmente pagar por un exceso de peso de equipaje.

Accedí a la propuesta pues la única opción inaceptable cuando viajo por trabajo consiste en facturar el equipaje. Al recibir la tarjeta de embarque pude comprobar que, a pesar de pagar la prioridad, el asiento seguía siendo el original. La respuesta a mi observación fue que la clase ‘priority’ sólo daba acceso a entrar ‘antes’ en el avión.

Aceptando todos los argumentos que me ofrecieron en el mostrador de facturación, me dirigí diligente hacia la puerta de embarque. Al llegar allí pude verificar que, efectivamente, ya se habían organizado dos colas en paralelo diferenciando las clases prioridad y turista. No obstante, la sorpresa fue mayúscula cuando, al iniciar el embarque vi que ambas colas avanzaban en paralelo al mismo tiempo hacia la nave.

Flujos de información.

A pesar de todos los contratiempos y puesto que, a mí, en realidad lo que me preocupa es viajar con la maleta en cabina y asegurar que no se pierda durante el vuelo, solicité a la agencia la modificación de la tarjeta de embarque del vuelo de vuelta con estas nuevas condiciones para, de este modo, ahorrar el periplo sufrido en el viaje de ida. Las sorpresas no se acabaron aquí cuando, a la vuelta, la compañía me comunicó que no tenía constancia del cambio y me obligó a realizar el pago de nuevo que, dicho sea de paso, fue de una cantidad inferior a la abonada durante el viaje de ida y por conceptos diferentes.

En definitiva: se puede aceptar una lógica asociación entre ‘low cost’ y ‘low service’. Pero, lo que no parece aceptable desde ninguna óptica es que ni el cliente ni los propios empleados reciban información detallada del servicio contratado ni de sus costes asociados.

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Por |2017-10-05T12:59:56+00:00 5, diciembre 2016|

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